Ein Artikel aus cio.de

Globale Kommunikation und Digitalisierung führen zu immer mehr virtuellen Teams. Diese Form der Teamarbeit birgt jedoch die Gefahr der Überlastung und Ineffizienz in Projekten. Wie Manager Fehler vermeiden, lesen Sie hier.

• In virtuellen Teams ist der Kommunikations- und Abstimmungsaufwand extrem hoch.
• Der ständige Rollenwechsel zwischen Linien- und Projektarbeit birgt die Gefahr der Ineffizienz.
• In einem erfolgreichen Team sind Kompetenzen, Aufgaben und Zuständigkeiten eindeutig geklärt.

Es ist zur Normalität geworden, dass große Unternehmen eine Diversität von verschiedenen Standorten aufweisen. Produktion, Distribution und Vertrieb befinden sich oft an unterschiedlichen Orten, teils weltweit verstreut. Ein ständig wechselndes Umfeld durch die Akquisition sowie den Verkauf von Business-Bereichen führt zu neuen Anforderungen an die Mitarbeiter.

Aufgrund der virtuellen Organisation ist selten klar, wer an welchen Themen, Projekten oder Serviceanfragen arbeitet und mit welcher Intensität. Gerade bei virtuell zusammengesetzten Teams ist es deshalb unverzichtbar, eine klare Verteilung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten zu haben. CIOs können sonst nicht einschätzen, wie und wo Ressourcen verplant sind: Haben Mitarbeiter noch Kapazitäten oder befinden sie sich bereits in der Überforderung?

Die modernen Vernetzungstechniken erleichtern einerseits die Kommunikation in virtuellen Teams, andererseits führen sie zu mehr Ablenkungen, die Mitarbeiter in ihrer Arbeit beeinträchtigen können. In virtuellen Teams ist der Kommunikations- und Abstimmungsaufwand extrem hoch und hat zuweilen nur noch mittelmäßigen Erfolg. Die Gründe dafür: Die Mitarbeiter und Führungskräfte erzeugen eine enorm hohe Informationsflut, allerdings oftmals wenig zielgerichtet.

Ständige Unterbrechungen durch Anfragen von Mitarbeitern und Kunden per E-Mail, Telefon oder Messaging-Tools wie Skype for Buisiness stören den Ablauf und stressen die am Projekt beteiligten Personen. Darüber hinaus fühlen sich Mitarbeiter oft von der Vielzahl der Anwendungen überfordert oder sind im Umgang mit digitalen Technologien nicht ausreichend ausgebildet. Ferner können die oftmals kulturellen und sprachlichen Unterschiede virtueller und international verstreuter Teammitglieder zu Missverständnissen und Zuständigkeitsproblemen führen. Die Arbeit über Abteilungs-, Unternehmens- und Ländergrenzen hinweg braucht daher neue Rahmenbedingungen.

Neue Anforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte

Die Digitalisierung verlangt von den Beschäftigten einen geschulten Umgang mit analogen und digitalen Medien sowie die Fähigkeit, die Umwelt digital zu betrachten. Ein hoher Grad an Selbstorganisation, Kommunikationsfähigkeit und interkulturelle Handlungskompetenz sind die Voraussetzung hierfür. Die Konflikte zwischen Linien- und Projektarbeit und der dadurch bedingte ständige Rollenwechsel bergen jedoch die Gefahr einer ineffektiven Arbeitsweise.

Davon sind vor allem Mitarbeiter betroffen, die gleichzeitig mehrere Rollen und Funktionen bekleiden. Einerseits wickeln sie Prozesse im Tagesgeschäft ab, andererseits sind sie in Projekte eingebunden. Sie müssen je nach Aufgabe von einer Rolle in die andere schlüpfen. Erschwerend kommt hinzu, dass Kollegen, externen Partnern oder Kunden, die diese Personen digital oder analog ansprechen, meist nicht bewusst ist, in welcher Rolle sich der Mitarbeiter gerade befindet.

Psychologische Studien zeigen, dass pro ungeplanter Störung etwa 15 Minuten Arbeitszeit verloren gehen. Dies führt zu Stress und Überforderung. Die Folge: Der Aufwand steigt, die Fehlerquote nimmt zu, Projekte verzögern sich. Häufig kennt das Management das aktuelle Arbeitspensum der Mitarbeiter nicht. Teilweise planen Führungskräfte die nötigen Ressourcen nur separat für ihre eigenen Mitarbeiter, so dass die übergreifende Einsicht in andere Teambereiche und die genutzten Ressourcen insgesamt fehlt. Wenn aber weitere Aktivitäten und Projekte an das Team delegiert werden, müssten dafür jedoch andere Aktivitäten oder ein anderes Projekt repriorisiert werden, um einer Überforderung und Fehlern vorzubeugen.

Was globale Teams erfolgreich macht

Erfolgreich zusammenarbeiten kann ein virtuelles Team nur, wenn Kompetenzen, Aufgaben und Zuständigkeiten eindeutig geklärt sind. Gerade in virtuellen Teams erscheint es unerlässlich, dass jeder weiß, zu welcher Zeit wer welche Rolle hat. Diese Rollenverteilung sollte auch von Führungskräften und anderen Mitarbeitern einsehbar sein. Dezidierte Rollen- und Servicepläne sowie belastbare Back-up-Pläne müssen gemeinsam mit den Mitarbeitern erarbeitet werden, damit diese eine möglichst große Akzeptanz innerhalb des Teams erfahren.

Klar definierte Rollen sorgen für Entlastung und verhindern eine kontraproduktive und doppelte Verplanung der Mitarbeiter. Dabei sollte immer ein Prioritätensystem zum Einsatz kommen. Aufgrund der Fokussierung auf Rollen und der daraus resultierenden Möglichkeit, ohne ungeplante Unterbrechungen zu arbeiten, steigt auch die Motivation der Mitarbeiter – die geplanten Aufgaben können termingerecht und konzentriert bearbeitet werden. Darüber hinaus schafft das rollenbasierte Arbeiten mehr Zeit für Freiräume, die die Innovationskraft stärken.

Ebenso wichtig wie rollenbasiertes Arbeiten ist eine strukturierte und zielgerichtete Kommunikation. Hierfür sollten klare Kommunikationsregeln gemeinsam im Team vereinbart werden. Jedes Teammitglied, das eine Information zu einem bestimmten Zeitpunkt benötigt, sollte darauf zugreifen können. Hierfür muss festgelegt werden, wer wann mit wem kommuniziert, welche Medien dafür genutzt und welche Inhalte kommuniziert werden. Rollenbasiertes Arbeiten und klare Kommunikationsregeln machen es möglich, dass jeder Mitarbeiter einen Tag pro Woche für neue, noch zu entwickelnde Rollen wie beispielsweise Knowledge Management, Event Koordination, Datenanalyse oder Schwachstellenoptimierung tätig sein kann. Darüber hinaus wird dieses Zeitfenster für Ideen, Innovationen und kreative Weiterentwicklung von Produkten sowie Services frei.

Starker Leader, starkes Team

Auf Managementebene gilt es zu berücksichtigen, dass sich die lokalen Organisationseinheiten innerhalb eines Unternehmens durch verschiedene Reifegrade auszeichnen – einige Teams arbeiten auf Prozessebene, andere agil nach Bedarf. Managen bedeutet daher auch, Verantwortung für die anderen zu tragen. Hierzu gehört die Pflicht, Mitarbeiter vor Überlastung und Überforderung zu schützen, sie aber auch dabei zu unterstützen, das richtige Wissen aufzubauen. Für Manager ist es daher unerlässlich, jederzeit steuernd eingreifen zu können. Transparenz in Abläufen und Aufgaben sowohl innerhalb von Run-the-Business als auch in Change-the-Business ist daher oberste Priorität.

Gleichzeitig sollte das Management, wo immer es möglich erscheint, eine klare Trennung von Tagesgeschäft und Projektarbeit einhalten. Für das Unternehmen birgt dies die Möglichkeit, die wichtigen Projekte bereits von Beginn an mit der entsprechenden Geschwindigkeit voranzutreiben, verlässlich Leistungen und Entwicklungen im Markt zu positionieren sowie die Time-to-Market deutlich zu verkürzen. Die digitale Transformation gelingt nur, wenn virtuelle Teams performant und trotz oder gerade wegen unterschiedlicher kultureller Erfahrungen und Sozialisationen erfolgreich zusammenarbeiten. So sind Unternehmen besser für die Zukunft gewappnet und können nicht nur mit den Veränderungen in der Arbeitswelt Schritt halten, sondern diese zu ihrem Vorteil nutzen.

HIER ZUM ONLINE ARTIKEL

Ein Artikel aus public-manager.com

Die Themen Industrie 4.0 und die voranschreitende Digitalisierung, Big Data und Cloud Computing sind in aller Munde. Sie verändern nicht nur Produktionsabläufe, sondern auch die Prozesse und die Kommunikation in Unternehmen. Um mit dem digitalen Wandel Schritt zu halten, müssen Unternehmen sich branchenübergreifend anpassen und neue Wege gehen.

Was bedeutet die Digitalisierung für das Human Resource Management? Wie können Mitarbeiter mit dem digitalen Wandel Schritt halten? Wie sollten Prozesse gestaltet werden, um die neuen Möglichkeiten optimal zu nutzen? Mut gehört dazu, wenn die Human Transformation mit der digitalen Schritt halten soll.

Aufgrund des digitalen Wandels nimmt die Bedeutung der IT in Unternehmen zu – effiziente IT-Prozesse sind ein wichtiger branchenübergreifender Erfolgsfaktor. Ohne digitale Anpassungen bleiben die Chancen, die die Veränderungsprozesse der Industrie 4.0 bieten, vertan. Entsprechend hoch lastet der Druck, klassische Geschäftsmodelle zu hinterfragen und Abläufe neu zu ordnen. Unternehmen müssen sich stetig modifizieren und ihre Prozesse optimieren – wie kann der arbeitende Mensch da Schritt halten? Was muss sich verändern, damit die Mitarbeiter Innovationen mittragen oder sogar vorantreiben? Gleichzeitig wächst der Innovationsdruck – wie können Unternehmen ihre Mitarbeiter vor Überarbeitung und Überforderung schützen?

Rechtzeitig reagieren

Ohne eine Reaktion auf die weitreichenden Entwicklungen der digitalisierten Welt verpassen Unternehmen den Anschluss an die Mitbewerber und werden zugleich den Kundenbedürfnissen nicht mehr gerecht. Diejenigen, die für die notwendigen Veränderungsprozesse bisher keine Kapazitäten zur Verfügung stellen konnten, kommen früher oder später in Zugzwang. Die Herausforderung dabei: Selten lassen sich neue, innovative Geschäftsmodelle einfach auf das traditionelle Geschäft übertragen. Hauptursache dafür ist das oft unzureichende Veränderungsmanagement. Eine neue Technologie zu implementieren, geht vergleichsweise schnell, viel länger dauert es, bis sich der Wandel auch in den Köpfen der Mitarbeiter vollzogen hat. Wenn sich Unternehmen aber auf die Digitalisierung einstellen, scheint das Entwicklungspotenzial fast unerschöpflich.

Alles Organisationssache

Ohne abteilungs- und firmenübergreifendes Teamwork mit Partnern oder Lieferanten lässt sich nur mühsam mit dem digitalen Wandel Schritt halten. Sicher gibt es auch technische Herausforderungen der zunehmenden Digitalisierung, die durch erhöhtes Datenaufkommen, Sicherheitsanforderungen oder Schnittstellen gelöst werden müssen, doch gelingt dies umso effizienter und effektiver, je mehr kluge Köpfe gemeinsam an der Lösung arbeiten. Aktuell hat in vielen Organisationen noch die Linienorganisation das Sagen:

Es wird in Know-how-fokussierten Abteilungen gearbeitet, die sich teilweise mit abteilungsübergreifendem Arbeiten schwertun. Das behindert die Umsetzung neuer, innovativer Ideen und Geschäftsmodelle, die nahezu immer in übergreifenden Teams entwickelt werden müssen, um erfogreiche Services und Produkte zu liefern. Sind die Mitarbeiter diese übergreifende Zusammenarbeit mit Kollegen – intern oder extern – nicht gewöhnt, benötigen diesen Teams viel Zeit, um sich in Ruhe zu finden und endlich nach einigen Monaten zu performen. Dies können sich Unternehmen aber nicht mehr leisten. Treffen dann in virtuellen Teams noch kulturelle Unterschiede, unterschiedliche Erfahrungen und Arbeitsweisen sowie Kommunikationsverhalten aufeinander, erhöht dies das Risiko auf Misserfolg. Gerade in virtuellen Teams mit Mitarbeitern aus unterschiedlichen Kulturkreisen bestehen teilweise große Unterschiede in der Arbeitsweise, dem strukturierten Vorgehen oder dem Prozessdenken. Hier unterstützt ein rollenbasiertes Management das effiziente Zusammenarbeiten optimal. Das sorgt für Klarheit in der Kommunikation – wer ist wofür zuständig, wo sind Übergabepunkte – damit sind alle Beteiligten „in time“ informiert und können ihren Beitrag zum Ergebnis leisten.

Faktor Mensch

Der digitale Wandel wird oft auf technische Fragen verengt und selten vom arbeitenden Menschen aus gedacht: Neue Kompetenzen müssen ausgebildet werden. Die digitalisierte Gesellschaft fordert ständige Erreichbarkeit und Ansprechbarkeit der Mitarbeiter – Flexibilität, Agilität und Geschwindigkeit sind die Worte der Stunde. Diese neuen Ansprüche können allerdings auch zu Überforderung führen. Dabei dürfen die Mitarbeiter nicht aus dem Blickfeld verloren gehen. Ihre Schulung und ihr Umgang mit den neuen Techniken können sich als entscheidender Wettbewerbsvorteil erweisen. Nur wenn der Mitarbeiter Zeit hat, außer der Reihe zu denken, hat er die Chance, Innovationen zu entwickeln und voranzutreiben. Allerdings fühlen sich viele Arbeitnehmer durch das Tagesgeschäft und die Störungen des Arbeitsalltags, wie E-Mails oder Anrufe, häufig so eingenommen, dass für Innovationen schlicht keine Zeit bleibt. Wie viel Raum diese Störungen tatsächlich in Anspruch nehmen, zeigt das Ergebnis einer Studie, die Cornelius König, Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Universität des Saarlandes, durchgeführt hat: Durchschnittlich 27-mal werden Mitarbeiter tagtäglich gestört.1 Pro Störung braucht ein Mitarbeiter etwa zehn bis fünfzehn Minuten, um sich wieder auf die ursprüngliche Aufgabe zu konzentrieren. Diese Situation resultiert darin, dass jedem Mitarbeiter täglich 270 bis 405 Minuten Arbeitszeit verloren gehen, die nicht effektiv genutzt werden. Störungen haben daher einen hohen, direkten Einfluss auf die Qualität und die Effizienz der Arbeit:

Sie versetzen den Mitarbeiter in Stresssituationen, gefährden damit auf lange Sicht die Gesundheit und letztendlich auch die Realisierung wichtiger Projekte. Wissenschaftler der University of California wiesen außerdem nach, dass Mitarbeiter, die zwischenzeitlich keine E-Mails empfangen, weniger Stress haben und deutlich produktiver arbeiten2. Anders als Manager haben Mitarbeiter aber nur bedingt die Möglichkeit, sich eine kurze Auszeit zu nehmen und Outlook & Co. zu schließen. Sie sind auf das Entgegenkommen ihrer Vorgesetzten angewiesen, um sich für eine bestimmte Zeit aus dem Tagesgeschehen herauszuziehen.

Kulturwandel

Wie kann die Arbeit 4.0 so gestaltet werden, dass sie den Ansprüchen des digitalen Zeitalters entspricht und gleichzeitig die Mitarbeiter in den Mittelpunkt stellt, ihre Effizienz steigert und ihre Gesundheit schützt? Ein erfolgreiches und nachhaltiges Veränderungsmanagement, das die Mitarbeiter mittragen, stellt einen der wichtigsten Ansatzpunkte dar. Was für Tools müssen zum Einsatz kommen, um die Arbeitsweisen zu verändern? Gut durchdachte Steuerungselemente können für eine Neuordnung der Arbeitsprozesse sorgen. Hierbei haben sich jene als besonders zielführend erwiesen, die einen rollenbasierten, transparenten Ansatz haben. Die Mitarbeiter befinden sich für ein bestimmtes Zeitfenster ausschließlich in einer Rolle und sind auch hauptsächlich in dieser ansprechbar. Natürlich muss die Abteilung trotzdem für Kunden, Kollegen und externe Partner jederzeit erreichbar bleiben. Mit diesem Spagat sehen sich Unternehmen in Zukunft immer häufiger konfrontiert. Wenn allerdings alle Mitarbeiter die Rollenaufteilung berücksichtigen und respektieren, verringern sich die Störungen beträchtlich.

Steuerungselemente tragen außerdem zu mehr Transparenz beim Human Resource Management bei, gerade weil das Arbeitsaufkommen der verschiedenen Abteilungen ineinem Unternehmen häufig schwer zu überblicken ist. Davon profitieren nicht nur die Mitarbeiter, sondern auch die Abteilungsleitung und die Geschäftsführung: Die Auslastung einzelner Abteilungen lässt sich leichter einschätzen und kanalisieren. Vorgesetzte können besser erkennen, wann ein Mitarbeiter Entlastung benötigt. Außerdem fällt es so leichter, Aufgaben umzuverteilen oder zielorientiert zu priorisieren. Das resultiert in mehr Steuerungsmöglichkeiten und Planungssicherheit. Ein effizientes Veränderungsmanagement kann Blind- und Fehlleistungen reduzieren und Arbeitszeit einsparen, die dann für Innovationen frei zur Verfügung steht.

Sinnvoll ist der Einsatz neuer Arbeitsstrukturen für alle Unternehmen – ob klein, mittelständisch oder internationaler Großkonzern. Doch allein das Einführen eines Steuerungselementes löst niemals jegliche Probleme in Unternehmen. Im Mittelpunkt darf niemals die Methode, sondern müssen immer die angestrebten Veränderungen und Verbesserungen stehen.

DIESEN ARTIKEL ALS PDF RUNTERLADEN

HIER ZUM ONLINE ARTIKEL

Ein Interview von Conplore Magazine

DIESES INTERVIEW ALS PDF RUNTERLADEN

Ein Artikel aus beraterboerse.com

Die Anforderungen an Unternehmen und ihre Mitarbeiter steigen durch die Digitalisierung und die wachsende Komplexität der Aufgaben stetig. Übergreifende Tätigkeitsbereiche und Verantwortlichkeiten sowie ein ständiger Wechsel der Mitarbeiter zwischen Projekt- und Tagesgeschäft erschweren Geschäftsführern und Abteilungsleitern den Überblick über die jeweiligen Verantwortungsbereiche. Die Folge: Intransparenz, überlastete Spezialisten und fehlende Möglichkeiten für Innovationen und Kreativität. „Dabei ist die Innovationskraft für Unternehmen im digitalen Zeitalter von enormer Bedeutung“, warnt Dr. Consuela Utsch, Geschäftsführerin der Acuroc GmbH. „Die Optimierung von Prozessen und die Entwicklung neuer Services halten Unternehmen wettbewerbsfähig oder bieten gar Alleinstellungsmerkmale gegenüber der Konkurrenz.“ Die Expertin konzipierte mit aqro eine Methode, um die Entwicklung produktiver Ideen zu stärken und die Innovationskraft im eigenen Unternehmen effizient zu unterstützen.

Digitalisierung treibt Innovationen voran

Innovative Ideen sind in der Lage, einzigartige neue Services und einen Mehrwert für den Kunden zu bilden. Der wichtigste Treiber für diese Innovationen ist heute die Technologie. Für Unternehmen heißt das: Sie müssen überlegen, wie die Technologien bestmöglich für die Gestaltung innovativer Produkte verwendet werden können.

Bei der Entwicklung dieser innovativen Ideen werden die eigenen Mitarbeiter häufig nur unzureichend bis gar nicht mit einbezogen. Dabei liegen in den Mitarbeiterideen oftmals große Potenziale. Die umgesetzten Weiterentwicklungen und Produkte machen ein erfolgreiches Ideenmanagement für Unternehmen lukrativ, ebenso wie die daraus entstehenden Einsparungen. Diese allein treiben die Digitalisierung allerdings nicht voran.

Freiräume zum Freidenken schaffen

Für die deutschen Unternehmen stellt sich die Wichtigkeit digitaler Innovationen zwar immer deutlicher heraus, dennoch nutzen sie die sich ergebenden Chancen nur unzureichend. Um die Innovationskraft voran zu bringen, müssen Unternehmen ihren Mitarbeitern entsprechenden Freiraum für Ideen ermöglichen. Zu empfehlen ist ein rollenbasierter Ansatz, der den Mitarbeitern störungsfreie und stressfreie Zeitfenster einräumt.

Diese Zeitfenster gewähren den Mitarbeitern die Nutzung von Techniken und Aktivitäten zur Förderung der Innovationskraft. Das können unter anderem Spaziergänge sein oder sportliche Aktivitäten. Besonders positiv ist die Tatsache, dass Mitarbeiter durch den rollenbasierten Ansatz die Chance haben, Innovationen auf Grundlage der aktuellen Kenntnisse im Unternehmen zu entwickeln.

„Diese Innovationen können erfolgreicher umgesetzt werden, weil dafür genug „Bodenhaftung“ vorhanden ist.“ Es empfiehlt sich, zusätzlich entsprechende Projekt- und Aufenthaltsorte zu initiieren, in denen die Mitarbeiter sich kreativen Gedankengängen widmen können. Denn häufig begünstigt neben dem Gang in die freie Natur schon ein Wechsel des Raumes die Entwicklung neuer Ideen.

Daneben ist auch die Bearbeitung kreativer Fragen und Aufgabenstellungen in einem Team ein guter Ansatz. Die Teammitglieder halten sich in Absprache mit dem Unternehmen das gleiche Zeitfenster für kreatives Brainstorming frei. Der Vorteil liegt bei dieser Bearbeitungsweise klar auf den unterschiedlichen Blickwinkeln. Durch die verschiedenen Perspektiven werden Themen vielfältiger unter anderen Aspekten beleuchtet.

Innovationen entstehen aus Vertrauen

Erfolgreiches Ideen- und Innovationsmanagement steigert die Identifikation des Mitarbeiters mit dem Unternehmen. Das Einplanen und Setzen von Zeitfenstern für innovative Ideen bietet allen Mitarbeitern die Chance, sich im Unternehmen einzubringen. Es vermittelt das Gefühl, ein wichtiger Bestandteil eines Großen und Ganzen zu sein. Für entsprechende Ansprechpartner sorgt die Unternehmensführung mit der Einberufung eines Innovationsteams. Dieses unterstützt die Mitarbeiter aktiv bei der Ideenentwicklung oder auch bei Rückfragen. Unternehmen müssen jedoch aufpassen, nicht zu viel Druck auf ihre Mitarbeiter auszuüben. „Es ist wichtig, nicht auf innovative Ideen zu hoffen oder diese sogar zu erwarten. Das kann eine enorme Hürde bei der Findung kreativer Ideen sein“, warnt Dr. Consuela Utsch. „Vielmehr spielt die passende und ausreichende Unterstützung für den Mitarbeiter eine besondere Rolle. Denn Innovationen entstehen aus Vertrauen.“

Keine Angst vor Rückschlägen

Während der Arbeitszeit zusätzlich kreativ zu denken, ist eine große Herausforderung. Kapazitäten für innovative Ideen und Services sind oftmals Fehlanzeige. Das Teilhaben lassen der Mitarbeiter an Ideenentwicklungen ist die neue Wertschöpfung und Innovationskraft daher die wichtigste Ressource im digitalen Zeitalter. Mit rollenbasierten Methoden kann die Herausforderung einer erfolgreich genutzten und vorangetriebenen Innovationskraft bewältigt und in den Arbeitsalltag integriert werden.

Innovationen müssen jedoch nicht zwangsläufig immer erfolgreich sein. „Wir benötigen aktuell eine andere Fehlerkultur als bisher“, schlussfolgert die Acuroc-Geschäftsführerin. „Das bedeutet, dass Innovationen nicht immer die Produktivität erhöhen müssen, sondern auch scheitern dürfen. Eine entsprechende Fehleranalyse kristallisiert Probleme heraus und führt zum Umdenken und zu Verbesserungen. Aus Fehlern lernt man immer noch am besten.“

HIER ZUM ONLINE ARTIKEL