Ein Artikel aus umweltdialog.de

Was wäre, wenn einem Co-Piloten während eines Fluges ein Fehler beim Flugzeugkapitän auffällt, dieser aber aus Respekt vor dessen Position schweigt? Die Folgen wären fatal. Viel zu häufig gilt der menschliche Faktor als Grund für Unfälle und Unglücke. Auch in Unternehmen kann diese sogenannte Autoritätsgläubigkeit schwerwiegende Konsequenzen nach sich ziehen.

Oftmals sind Mitarbeiter ebenfalls zurückhaltend, ihren Vorgesetzten von Fehlern und Unstimmigkeiten in Projekten zu erzählen. Vielmehr überwiegt die Angst vor den Auswirkungen und Folgen: Verliere ich mein Ansehen? Oder gar meinen Job? Unternehmen kann solch eine Einstellung jedoch teuer zu stehen kommen – sowohl finanziell als auch in Bezug auf ihr Image. Manager sind demnach angehalten, ihre Unternehmenskultur an die modernen Herausforderungen anzupassen und dabei Vertrauen sowie Verantwortung nicht außer Acht zu lassen. So stärken sie selbstständiges und kritisches Denken ihrer Belegschaft, was wiederum die Bildung kreativer Ideen fördert und so die Innovationskraft vorantreibt. Unterstützend wirken dabei Ansätze aus dem Crew Resource Management (CRM).

Kommunikation stärken

In den vergangenen Jahren beschäftigten sich zahlreiche Fluglinien mit ihrer Unternehmenskultur und passten diese an die modernen Gegebenheiten an. Demnach treffen Piloten heutzutage nicht mehr allein schwerwiegende Entscheidungen. Vielmehr müssen sie eine hohe Teamfähigkeit aufweisen und kritikfähig sein – aber ebenso Feedback geben können. Die richtige Kommunikation innerhalb des Teams sowie in Richtung Unternehmensführung spielt dabei für alle Beteiligten eine bedeutende Rolle. Zur Unterstützung und Schulung der Piloten wurde ein spezielles Crew-Resource-Management-Training entwickelt. Dabei sollen die Teilnehmer lernen, in komplexen Situationen zielsicher zu entscheiden, ihre Führungspersönlichkeit zu stärken sowie Mitarbeiter zu motivieren.

Dafür wird allen voran die Frage beantwortet, wie Menschen untereinander kommunizieren und welchen Einfluss eine hohe Belastung und komplexe Arbeitsumgebungen haben. Denn oftmals sind vorausgegangene unsichere Handlungen der Grund für Fehler. Diese bestehen meist aus menschlichen Faktoren wie Wahrnehmung, Informationsverarbeitung, Kommunikation und Entscheidungsfindung. Mithilfe einer Analyse vergangener Fälle entstehen im Training praxisnahe Beispiele, an denen sich die Wege, die zu Fehlern führten, nachvollziehen lassen – und mögliche Lösungen aufgezeigt werden.

So fördern die Verantwortlichen die Übermittlung sowie Vermeidung von Fehlern. Wichtig ist dabei nicht, wer den Fehler begangen hat, sondern wie dieser zustande kam, ohne ihn vorher zu bemerken.

Strukturiert entscheiden

Untersuchungen zeigen: Die Bedeutung menschlichen Versagens bei Flugzeugunfällen hat sich in den USA durch CRM von über 70 auf 30 Prozent verringert. Von den dort verwendeten Handlungsweisen profitieren auch Unternehmen. Den Anfang machten bereits Ärzte und Banken, die das System auf ihre Vorgehensweise anwendeten. Allerdings müssen die Prinzipien stets individuell auf den jeweiligen Betrieb und die Zielgruppe zugeschnitten werden. Die vollständige Akzeptanz von Fehlern in der Organisation, sprich inklusive Mitarbeiter, Führungskräfte und Management, ist dabei jedoch von großer Bedeutung. Piloten greifen bei der strukturierten Entscheidungsfindung oftmals auf das FORDEC-Modell (facts, options, risks and benefits, decisions, execution, check) zurück. So lassen sich vorschnelle Impuls- und Gefühlsentscheidungen vermeiden. In diesem Fall werden zunächst die Fakten gesammelt sowie mögliche Handlungswege betrachtet, ehe eine Abschätzung der Risiken erfolgt. Auf dieser Grundlage wählen die Verantwortlichen dann die passende Option aus.

Unterstützend wirkt dabei die klare Verteilung von Aufgaben und Zuständigkeiten. Hilfestellung erhalten Manager hierfür durch den Einsatz eines rollenbasierten Ansatzes wie beispielsweise aqro. So entsteht die notwendige Transparenz, um sowohl der Belegschaft als auch dem Management eine umfassende Übersicht über die Rollenverteilung sowie Auslastung der einzelnen Mitarbeiter zu ermöglichen. Zusätzlich gewährt die Methodik durch das Einführen klarer Strukturen und zielorientierter Kommunikation belastbares, übergreifendes Programm- und Projektmanagement.

Moderne Unternehmenskultur

Menschen sind und bleiben Menschen – und die machen Fehler. Das gilt natürlich auch für Mitarbeiter in Unternehmen jeder Größenordnung. Es liegt an ihnen, den Umstand des Fehlermachens zunächst zu akzeptieren. Dafür müssen Ungereimtheiten jedoch erst einmal sichtbar gemacht werden. Nur so können die Ursachen an die Oberfläche gelangen. Und dies geschieht lediglich, wenn aufmerksame Mitarbeiter eines Unternehmens die Probleme offen mit ihren Vorgesetzten und Teammitgliedern kommunizieren. Hier müssen die Verantwortlichen ansetzen und die passenden Gegebenheiten schaffen – und dies schließt auch die Anpassung in der Unternehmenskultur ein. Ohne diese ist eine effiziente Etablierung der neuen Fehlerkultur kaum möglich. Dabei ist es jedoch relevant, den Mitarbeitern einen klar definierten, transparenten Handlungsrahmen zu geben. So können Fehleranalyse erleichtert und gemeinsam Lösungen erarbeitet werden. Diesen Handungsrahmen schafft rollenbasiertes Arbeiten. Es entstehen klare Verantwortlichkeiten. Zudem können Schnittstellenprobleme zwischen handelnden Personen und Rollen konsequent und strukturiert bearbeitet werden.

Primärer Bestandteil der neuen Ausrichtung ist die Fehlerakzeptanz. Das bedeutet, Manager wie auch Führungskräfte und Mitarbeiter müssen akzeptieren, dass Fehler geschehen können. Probleme sind also als Teil des menschlichen Handelns anzusehen und lassen sich kaum gänzlich vermeiden. Vielmehr ist es die Aufgabe der Verantwortlichen, die Belegschaft insoweit zu schulen, dass sie offen über Problematiken sprechen.

Weitblick durch mehr Sichtweisen

Ebenfalls ein bedeutender Aspekt der modernen Unternehmenskultur: Sanktionsfreiheit. Das erleichtert der Belegschaft die offene Kommunikation bestehender Ungereimtheiten. Denn übermittelt das Management seinen Mitarbeitern das Gefühl, Fehler nicht zu dulden, erhöht das den Druck und führt unter steigender Belastung noch häufiger zu Missgeschicken. Aber Achtung, auch eine zu nachgiebige Firmenpolitik kann zu einer wachsenden Fehlerquote führen. Lassen Firmen ihren Mitarbeitern alles durchgehen, agieren diese oftmals nur noch leichtsinnig. Entscheidend ist demnach ein guter Mittelweg. Manager und Führungskräfte sollten zudem ihre gesammelten Fakten von einem anderen Mitarbeiter, möglicherweise auch hierarchieübergreifend, überprüfen lassen. So erhalten sie noch einmal einen anderen Blickwinkel, da jeder Mensch Situationen unterschiedlich einschätzt und interpretiert.

Zur Fehlerprävention ist neben dem Finden und Bekanntwerden der Missgeschicke allen voran eine hinreichende Analyse ebendieser von großer Bedeutung. Denn diese Fehleranalysen sind es, die in der heutigen digitalen Welt und mithilfe der notwendigen Fehlerkultur den entscheidenden Unterschied gegenüber den Wettbewerbern ausmachen. Basis: Die Verantwortlichen müssen der Belegschaft die Angst nehmen und sie zu neuen Ideen und Innovationen ermutigen. Dabei gilt es auch über den Tellerrand hinaus zu blicken und etwas zu riskieren. Denn gerade in Zeiten der Digitalisierung und stetig wachsenden und wandelnden Wettbewerbs ist das Mithalten sowie Herausstechen auf dem Markt ein wichtiges Kriterium für Unternehmen.

Unternehmensidentifikation fördern

Weltweit passieren tagtäglich zahlreiche Fehler – sowohl im Privaten als auch im Unternehmensbereich. Der entscheidende Punkt: der richtige Umgang damit. Nur wenn sich ein Team an die modernen Verhaltensnormen anpasst, kann es erfolgreich sein. Dazu gehört allen voran eine offene Kommunikation über Hierarchiegrenzen hinweg, wie sie im Crew Resource Management eingesetzt und gelebt wird sowie eine zielgerichtete Kommunikation, bei der jedem Mitarbeiter genau die Informationen zu dem Zeitpunkt zur Verfügung stehen, zu dem er sie benötigt, wie dies mit aqro möglich ist. Setzen Manager auf Methoden dieser Art, steigern sie zusätzlich das Vertrauen in ihr Team, was ebenfalls das Vertrauen der Mitarbeiter in ihre Vorgesetzten verstärkt. So unterstützen Manager die Identifikation ihrer Angestellten mit dem Unternehmen. Ergänzen sich die vorhandenen Ressourcen und damit auch das Know-how in den Teams und Abteilungen, sind diese zusätzlich sehr viel leistungsfähiger, als wenn eine hohe Homogenität vorhanden ist. Oftmals liegt die große Herausforderung der Problembewältigung nicht im entdeckten, sondern vielmehr im nicht entdeckten Fehler. Dabei sollten diese nicht als Last, sondern als Chance und Möglichkeit für Ergänzungen, Weiterentwicklungen sowie Verbesserungen verstanden werden. In Flugbesatzungen zählt das CRM bereits zum zentralen und weltweit gesetzlich vorgeschriebenen Programm der Aus- und Weiterbildung, das alle Crewmitglieder einmal jährlich absolvieren müssen. Setzen Unternehmen auf diesen Ansatz, fungiert Crew Resource Management als optimaler Schlüssel zu einer offenen Kommunikation und Fehler- sowie Unternehmenskultur. Der zusätzliche Einsatz von aqro unterstützt die Führungskräfte und gibt Ihnen ein Instrumentarium zur transparenten, agilen Mitarbeiterförderung und -führung und stärkt die zielgerichtete Kommunikation.

DIESEN ARTIKEL ALS PDF RUNTERLADEN

HIER ZUM ONLINE ARTIKEL

Ein Artikel aus inpactmedia.com

Rollenbasierte Methode fördert Innovationskraft

Die Anforderungen an Unternehmen und ihre Mitarbeiter steigen durch die Digitalisierung und die wachsende Komplexität der Aufgaben stetig. Übergreifende Tätigkeitsbereiche und Verantwortlichkeiten sowie ein ständiger Wechsel der Mitarbeiter zwischen Projekt- und Tagesgeschäft erschweren Geschäftsführern und Abteilungsleitern den Überblick über die jeweiligen Verantwortungsbereiche. Die Folge: Intransparenz, überlastete Spezialisten und fehlende Möglichkeiten für Innovationen und Kreativität. Dabei ist die Innovationskraft für Unternehmen im digitalen Zeitalter von enormer Bedeutung. Die Optimierung von Prozessen und die Entwicklung neuer Services halten Unternehmen wettbewerbsfähig oder bieten gar Alleinstellungsmerkmale gegenüber der Konkurrenz. Unterstützend wirken dabei rollenbasierte Methoden wie beispielsweise aqro, die die Entwicklung produktiver Ideen stärkt und die Innovationskraft im eigenen Unternehmen effektiv unterstützt.

Mithilfe dieses Ansatzes erhalten Mitarbeiter störungs- und stressfreie Zeitfenster, die ihnen die Nutzung von Techniken und Aktivitäten zur Förderung der Innovationskraft gewähren. In diesen Zeiträumen sind die Arbeitnehmer ausschließlich in einer Rolle tätig und auch hauptsächlich in dieser ansprechbar. Angestellte arbeiten so konzentriert, motiviert und ohne Unterbrechungen an einem Stück – und dennoch ist die Abteilung für Kunden, Kollegen und externe Partner jederzeit ansprechbar. Im Durchschnitt sparen Unternehmen mit aqro etwa eineinhalb Stunden täglich und gewinnen so wöchentlich pro Mitarbeiter fast einen ganzen Arbeitstag. Besonders positiv ist die Tatsache, dass Mitarbeiter durch den rollenbasierten Ansatz die Chance haben, Innovationen auf Grundlage der aktuellen Kenntnisse im Unternehmen zu entwickeln. Diese Innovationen können erfolgreicher umgesetzt werden, weil dafür genug „Bodenhaftung“ vorhanden ist. Es empfiehlt sich, zusätzlich entsprechende Projekt- und Aufenthaltsorte zu initiieren, an denen die Mitarbeiter sich kreativen Gedankengängen widmen können. Zudem erhalten alle Mitarbeiter die Chance, sich im Unternehmen einzubringen. Das vermittelt das Gefühl, ein wichtiger Bestandteil eines Großen und Ganzen zu sein, was die Identifikation mit dem Unternehmen zusätzlich steigert und das große Potenzial der Mitarbeiterideen aufdeckt.

DIESEN ARTIKEL IN INPACT MAGAZIN ANSCHAUEN (AUSGABE MAI 2018, SEITE 9)

HIER ZUM ONLINE ARTIKEL

ACUROC GmbH wurde als BEST OF beim INNOVATIONSPREIS-IT 2018 in der Kategorie – Human Resources – ausgezeichnet

BEST OF 2018 ZERTIFIKAT ANSEHEN

Die Acuroc GmbH ist mit ihrer weltweit patentierten Methode aqro auf der IT-Bestenliste 2018 vertreten. Der rollenbasierte Ansatz wurde von der Initiative Mittelstand in der Kategorie „Human Resources“ ausgezeichnet und zählt somit zu den besten IT-Lösungen für den Mittelstand. Ein deutliches Zeichen dafür, dass die entwickelte Methodik den digitalen Zeitgeist des modernen Arbeitsmarktes trifft und Unternehmen so bei der Gestaltung der Digitalisierung unterstützt. Die IT-Bestenliste wird bereits seit 2004 von der Interessengemeinschaft Initiative Mittelstand bestehend aus Branchenkennern, Experten und Wissenschaftlern vergeben. In insgesamt 38 Rubriken können Unternehmen ihre Lösungen und Produkte präsentieren.

DIESEN ARTIKEL ALS PDF RUNTERLADEN

Ein Artikel aus computerwelt.at

Veränderte Anforderungen von Beschäftigten an die Arbeitswelt und die Veränderung der Gesellschaft durch den fortschreitenden demografischen Wandel führen zwangsläufig zu einem geringen Bestand an Arbeits- und Fachkräften. Ein Wandel, an den sich sowohl Unternehmen als auch Jobanwärter anpassen müssen.

Der digitale Wandel bringt neue Anforderungen mit sich – und das für alle Beteiligten außer- und innerhalb der Unternehmenswelt. Sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter benötigen modernes Knowhow sowie die Zeit, um sich an die fortschrittlichen Arbeits- und Lernprozesse zu gewöhnen und auf die neuen Kundenanforderungen eingehen zu können. Doch oftmals fehlt es Betrieben an genau diesem Wissen, den notwendigen Kapazitäten und geeigneten Fachkräften.

„Immer mehr Unternehmen stehen vor der Herausforderung, geeignetes Personal für die entsprechenden Positionen zu finden“, sagt Consuela Utsch, Geschäftsführerin der Acuroc GmbH und aqro GmbH sowie Expertin für Human Resource Management. Dabei ergeben sich durch die Digitalisierung zahlreiche Möglichkeiten zur Mitarbeitergewinnung. Diese müssen die Verantwortlichen nutzen, damit sie im Kampf um die besten Mitarbeiter wettbewerbsfähig bleiben.

Mobilität im Fokus

Der Fachkräftemangel beschäftigt derzeit zahlreiche Unternehmen jeder Größenordnung. Veränderte Anforderungen von Beschäftigten an die Arbeitswelt und die Veränderung der Gesellschaft durch den fortschreitenden demografischen Wandel führen zwangsläufig zu einem geringen Bestand an Arbeits- und Fachkräften. Ein Wandel, an den sich sowohl Unternehmen als auch Jobanwärter anpassen müssen.

„Die Verantwortlichen sind angehalten, hier anzusetzen und die Personalbeschaffung in Zeiten der digitalen Transformation zu überdenken“, so Utsch. „Den Anfang machten bereits beschleunigte Bewerbungsprozesse. Egal ob per E-Mail eingereichte Unterlagen, Online-Assessment-Center oder auch Vorstellungsgespräche via Video-Chat – sie zählen mittlerweile vielmehr zur Regel als zur Ausnahme.“ E-Recruiting lautet das Stichwort.

Ebenfalls immer mehr im Kommen: digitale Karriereberater wie beispielsweise Chatbots, moderne Auswahlsysteme und Job- sowie Talent-Recommender. Bei Bewerbern sowie Personalern rückt Social Media gleichermaßen immer mehr in den Fokus. Das gilt sowohl für das Suchen und Finden von Mitarbeitern und Arbeitgebern als auch zur Präsentation sowie zur Bekanntheitssteigerung des Unternehmens und der eigenen Person. Zu den beliebtesten Netzwerken und Job-Plattformen zählen beispielsweise LinkedIn oder XING, auf denen sich Bewerber und Unternehmen einander annähern. Hohe Akzeptanz haben inzwischen auch Apps erzielt. Damit gehen Unternehmen immer weiter auf die modernen Anforderungen der potenziellen Arbeitnehmer ein: Bewerbungen werden mobiler.

Employer Branding

Für eine dauerhaft positive Mitarbeitergewinnung bietet Employer Branding Unternehmen eine nachhaltige Lösung. Im Fokus stehen dabei der Aufbau sowie die Pflege einer Arbeitgebermarke. So können Geschäftsinhaber die Attraktivität ihres Betriebes sowohl für die aktuelle Belegschaft als auch für künftige Angestellte steigern. „Aspekte, die in diesem Zusammenhang eine besondere Rolle spielen, sind unter anderem Unternehmenswerte, Karrieremöglichkeiten, leistungsgerechte Vergütungen, Transparenz oder auch eine ausgewogene Work-Life-Balance sowie Spielraum für Innovationen und weitere Gestaltungsmöglichkeiten“, erklärt Utsch.

Moderne Büroausstattung, Home-Office-Arbeitsplätze oder flexible Arbeitszeiten beeinflussen die Marke zusätzlich positiv und vereinfachen das Recruiting. Das Ergebnis: steigende Zufriedenheit sowie Motivation aufseiten der Angestellten. Damit wiederum wachsen die Unternehmensidentifikation und die Bindung der Belegschaft an den Betrieb. Zusätzlich steigt die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter – und eine höhere Anzahl qualifizierte Arbeitnehmer bedeutet langfristig auch eine Verbesserung der Effizienz. Dabei sollten Führungskräfte stets auf die optimale Zusammensetzung der Teams achten.

Innovationskraft steigern

Bereits nach kurzer Zeit werden die ersten positiven Auswirkungen eines nachhaltigen Recruitings erkennbar, denn je vielfältiger Teams und Abteilungen zusammengesetzt sind, umso ausführlicher kann der Austausch stattfinden. Die vielseitige Zusammensetzung verschiedener Kulturen, Ausbildungen, Herkünfte und Geschlechter steigert die Anzahl der Persönlichkeiten und Blickwinkel – und das wiederum bildet die Grundlage für innovative Ideen. Zusätzlich werden auf diesem Weg neben Innovationskraft auch Kreativität und Motivation gesteigert.

„Um das Recruiting hierfür positiv voranzutreiben, benötigen Unternehmen allen voran einen Veränderungsmanager“, erklärt Utsch. „Dieser sollte bestenfalls IT-Affinität aufweisen, vielmehr jedoch muss er Mitarbeiter motivieren und einbeziehen können. Das bedeutet: Der Veränderungsmanager treibt im Wesentlichen die Kulturänderung sowie das Changemanagement des Einzelnen voran und verfügt im Idealfall bereits über Erfahrungen im Umgang mit Veränderungsprozessen.“ Dies ist von besonderer Bedeutung, um den notwendigen Mind Change in den Köpfen der Belegschaft zu vollziehen – das gilt sowohl für Mitarbeiter und Führungskräfte als auch für die Geschäftsführer. Nur wenn alle Beteiligten letztlich die gleiche Offenheit teilen und ihre Aktivitäten ineinandergreifen, kann Veränderungs- und Personalmanagement auch in Zukunft nachhaltig gelingen.

DIESEN ARTIKEL ALS PDF RUNTERLADEN

HIER ZUM ONLINE ARTIKEL

Ein Artikel aus mittelstand-nachrichten.de

Der digitale Wandel beeinflusst die Unternehmenslandschaft stark. Auch im IT-Service-Management stehen Entscheider zahlreichen neuen Herausforderungen gegenüber. Die Verzahnung von Entwicklung und Betrieb, auch Development and Operations, kurz DevOps, spielt eine immer größere Rolle. Häufig stellen sich die Verantwortlichen jedoch eine Frage: Ist DevOps eine Gefahr oder die Zukunft des IT-Service-Managements (ITSM)? Zu den Ursachen für etwaige Bedenken zählt unter anderem die Infragestellung der Stabilität des IT-Betriebes. Angebote aus der Cloud werden mit einem Angriff auf die eigene IT gleichgesetzt und gestandene ITIL-Change-Manager können sich eine weitere Verkürzung und Vereinfachung der Prozesse nicht mehr vorstellen. Dabei lässt sich bei Betrachtung des Bereichs „Entwicklung und Betrieb von Applikationen” feststellen, dass es zahlreiche Gründe gibt, sich mit den Inhalten von DevOps zu befassen. Veränderungen im IT-Service-Management stellen dabei stets eine Notwendigkeit dar.

Alles im Rahmen

Der Druck auf die IT steigt. Im Gegensatz zu den bereits bestehenden Frameworks wie ITIL, COBIT oder Scrum existieren weder Rechteinhaber noch Institutionen als inhaltlicher Eigentümer von DevOps. Das bedeutet: Es gibt keine allgemeingültigen Definitionen und Vorgaben, was eine IT-Organisation tun sollte, um die DevOps-Ansätze effektiv umzusetzen. Mittlerweile hat sich eine eigene Community gebildet, die sich mit DevOps auseinandersetzt sowie die zugrunde liegende Philosophie stetig als Open Source weiterentwickelt. Die DevOps Agile Skills Association (DASA) unterstützt diese Bewegung mit einem Ausbildungskonzept und hat in diesem Zusammenhang sechs Prinzipien aufgestellt. Sie geben einen ersten Rahmen vor, wie eine IT-Organisation sich und vor allem ihre Mitarbeiter in Richtung DevOps entwickeln sollte.

Customer-Centric Action

Im Vordergrund des ersten Prinzips, Customer-Centric Action, stehen kundenzentrierte Aktionen im DevOps. Das bedeutet, dass die Feedbackzyklen mit Kunden und Anwendern immer kürzer und direkter werden. Nahezu alle Aktivitäten der Serviceerbringung orientieren sich mittlerweile am Kunden. Um hierauf optimal einzugehen, benötigen IT-Organisationen die Fähigkeit, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln und schnell auf sich verändernde Einflüsse zu reagieren. Aus Sicht des ITSM bedeutet dies natürlich vor allem eins: Veränderung. Auch wenn Frameworks wie beispielsweise ITIL sowohl Kunden als auch Anwender mit der Serviceorientierung in den Mittelpunkt stellen, umfasst der DevOps-Gedanke noch mehr. Demnach erhält ein Team die volle Verantwortung für einen Service („You build it, you run it!”). Zudem wird die Organisation so gestaltet, dass das Feedback des Kunden viel intensiver eingeholt und verarbeitet werden kann. Allerdings haben in bestehenden ITSM-Organisationen die verantwortlichen Service Owner beziehungsweise -Manager selten ausreichend Mittel sowie Befugnisse, die Kundenbedürfnisse auch umzusetzen. Vielmehr ist durch ein Business-Service-Team rund um einen Service sowie ein Produkt in DevOps eine zielgerichtetere Gestaltung innerhalb einer DevOps-orientierten Organisation möglich.

Create with the End in Mind

Der zweite Grundsatz befasst sich mit der Überführung der klassischen prozessorientierten Vorgehensweise mit individuellen Rollen und Funktionen in eine produktorientierte Organisation. Das Ziel: Die Lieferung funktionierender Produkte an den Kunden sowie die Handlung nach einer entsprechenden Denkweise. Diese Zielsetzung manifestiert sich in der passenden Organisation. Die im ITSM anzutreffende Prozessorganisation mit Arbeitsteilung und Fokussierung auf Aktivitäten ist einer hohen Kundenzufriedenheit nicht zuträglich. Vielmehr verfolgen die einzelnen Prozessteilnehmer eigene Ziele und sind häufig nur an der Ausführung der ihnen beschriebenen Prozessschritte interessiert. Der Blick über den Tellerrand fehlt. In einer an DevOps-Ideen ausgerichteten IT-Organisation hingegen wandelt sich die Orientierung vom Spezialistentum hin zu einer Ausrichtung an Arbeit und Ergebnis. Auch die Organisation verändert sich dabei von der Funktionsorientierung zu einem teambasierten Aufbau. Zeitgleich wird der Fokus von Projekten auf Produkte verschoben. Arbeitsorganisation bezieht sich demnach zukünftig mehr auf Teams als auf Einzelne.

End-to-End Responsibility

Aus Sicht von DevOps bedeutet die Ende-zu-Ende-Verantwortung (Prinzip drei), dass die bisher bekannte Trennung von Entwicklung und Betrieb zugunsten von voll verantwortlichen Teams verändert wird. Die Teams entwickeln und betreiben Services, leisten Support und übernehmen demnach eine größere Verantwortung. In Betrachtung des ITSM fungiert diese Variante ergänzend zu den Prinzipien eins und zwei. Die herkömmlich in Prozessen und Abteilungen aufgeteilten Aktivitäten sowie die aufgesplittete Verantwortung werden in einem Service-Team zusammengeführt. Dieses sogenannte Business-Service-Team führt alle Tätigkeiten für die Entwicklung und den Betrieb eines Service durch. Ihm obliegt die gesamte Verantwortung.

Cross-Functional Autonomous Teams

Ein weiterer Aspekt in der DevOps-Philosophie ist die Weiterentwicklung agiler Ansätze mit crossfunktionalen, autonomen Teams. Als wohl bekanntestes Framework zählt Scrum, das ebenfalls auf diese Art der Organisation setzt. Um eine hochwertige Serviceerbringung sicherzustellen, ist ein umfassendes Set an Wissen und Fähigkeiten notwendig, sprich: Ein sehr gutes T-Shape-Profil wird anstelle des klassischen IT-Spezialisten benötigt. In der praktischen Umsetzung tauchen hier die ähnlichen Probleme auf, wie sie bereits im ITSM bekannt sind. Die Anforderungen an die Mitarbeiter wandeln sich noch stärker und es bedarf einer intensiven sowie umfangreichen Personal- und Organisationsentwicklung. Es gilt, auch die erfahrenen Mitarbeiter mitzunehmen und ihnen entsprechendes Know-how (beispielsweise Teamfähigkeit und Kommunikationsskills) an die Hand zu geben. Die Erfahrungen aus einer Neuausrichtung der Mitarbeiter an Prozess- und Serviceorientierung können anschließend auf Team- sowie Kundenorientierung angewendet werden.

Continuous Improvement

Beim Ansatz der kontinuierlichen Verbesserungen wird das Anpassen der modernen IT-Organisationen an die sich permanent verändernden Bedingungen thematisiert (Prinzip fünf). Dazu zählen beispielsweise Kundenanforderungen, technologische Rahmenbedingungen, Gesetze und Verordnungen. DevOps setzt dabei auf die Prinzipien von Lean Management, um Verschwendung zu vermeiden, Kosten zu senken und Liefergeschwindigkeiten zu erhöhen. Zudem rückt eine neue Fehlerkultur für Unternehmen in den Mittelpunkt, bei der die Lerneffekte aus Fehlern positiv bewertet werden:. Im Fokus steht die Förderung von Innovationen und Experimenten. So ergibt sich die Möglichkeit, die agilen Prinzipien und Erfahrungen zu integrieren. Kontinuierliche Verbesserungen sind in agilen Ansätzen stärker etabliert sowie in der alltäglichen Arbeit verankert.

Automate Everything You Can

Das sechste Prinzip setzt auf die Automatisierung aller Tätigkeiten. Damit werden unter anderem schnellere Lieferzyklen realisiert, die wiederum zu einem sofortigen Feedback durch die Kunden führen. Die Automation umfasst dabei nicht nur den Entwicklungsprozess, sondern auch die dazugehörige Infrastruktur. Der Begriff „Infrastructure as code” beschreibt demnach eine neue Art der Servicelieferung. In Bezug auf das ITSM ist die Automation besonders positiv zu bewerten. Dabei wird die Lebenszyklusphase Service-Transition aktiv unterstützt und miteinbezogen. Zu den nützlichen Impulsen zählen die einfachere und sichere Aktualisierung des CMS, die bessere Unterstützung des Release-Managements sowie die stärkere Fehlervermeidung im Change-Management. Die Verlässlichkeit von Prozessen und deren Ergebnisse steigen mit dem Wachstum der Automatisierung.

Handlungsfelder

Die Prinzipien machen deutlich, dass es nicht ausreicht, DevOps allein mit einer Automatisierung beziehungsweise dem Aufbau einer Continuous-Delivery-Pipeline gleichzusetzen. Automation ist zwar ein wichtiger Bestandteil, muss jedoch um weitere Aspekte ergänzt werden. Durch die aufgeführten und in der Praxis im Einsatz befindlichen Frameworks ergeben sich verschiedene Handlungsfelder, die einer vollständigen Betrachtung und Umsetzung bedürfen. Auch die Schaffung einer entsprechenden Kultur für DevOps, die unter anderem die beiden unterschiedlichen Sichtweisen von Betrieb und Entwicklung aus traditioneller Sicht zusammenführt, zählt zu den wichtigen Aufgaben für Führungskräfte. Dafür sind Prozesse abzustimmen sowie eine passende Organisation aufzubauen. Zudem muss eine kontinuierliche Verbesserung als passende Mischung etabliert werden. Darüber hinaus gilt es, die Mitarbeiter, die bisher in traditionellen, klar abgegrenzten Strukturen gearbeitet haben, abzuholen und in die neue Arbeitsweise mit neuen Aufgaben und Verantwortlichkeiten zu transformieren und dabei aktiv zu begleiten.

Mitarbeiter mitnehmen, Innovationen fördern

Bei der Verwendung von DevOps stehen unterschiedliche Ziele im Fokus. So sollen zum einen Innovationen wie auch Produktivität gefördert, die Kommunikationsqualität gesteigert und zum anderen Administrationsaufwände reduziert werden. Letzteres führt dazu, dass mehr Freiräume für weitere Aufgaben sowie Innovationen und insbesondere für die kundenorientierte Ausrichtung der IT entstehen. Unternehmen sind angehalten, strategische IT zu betreiben, die zukunftsfähig und vor allem transparent ist. Eine erfolgreiche Umsetzung ermöglicht bis zu 40 Prozent Produktivitätssteigerung. Hierbei ist es jedoch stets von großer Wichtigkeit, die Beteiligten einzubinden.

Arbeit neu denken

In Zeiten des Wandels steht auch die Arbeit an sich vor Veränderungen. Mehr und mehr in den Fokus rückt rollenbasiertes Arbeiten. Unterstützend wirken Steuerungsinstrumente wie beispielsweise aqro (kurz für Active Qualified Human Resource Organization), das Blind- und Fehlleistungen in einem Unternehmen deutlich reduziert und Transparenz sowie Freiraum für Kreativität und Innovation schafft. Dabei wird der Schwerpunkt von der Linien- auf die Projektorganisation und das agile Umsetzen von Themen verlagert. Die aqro-Methode gestaltet das Umfeld der Mitarbeiter dabei so, dass diese konzentriert, fokussiert und ohne Unterbrechungen am Stück arbeiten und Aktivitäten umsetzen können. Dabei ist die Abteilung für Kunden, Kollegen und externe Partner jederzeit erreichbar. Pro Mitarbeiter wird so einerseits die Motivation deutlich erhöht sowie die Produktivität des Einzelnen im Durchschnitt um mehr als eineinhalb Stunden täglich gesteigert. Damit gewinnen Unternehmen wöchentlich fast einen ganzen Arbeitstag pro Mitarbeiter, der für zusätzliche Umsetzungen von Kundenanforderungen zur Verfügung steht. aqro ist dabei eine Methode, die jede Rolle eines Mitarbeiters berücksichtigt und diesem auch genug Zeit einräumt, sodass sich Qualität und Effizienz erhöhen. So steigen in Zeiten der digitalen Transformation nicht nur die Produktivität und die Transparenz, es wächst auch die Innovations- und insbesondere die Umsetzungskraft sowie -geschwindigkeit der IT.

Die Rollen und Verantwortlichkeiten sind in dem Ansatz eindeutig geklärt und jederzeit flexibel anpassbar, sodass die Methode die stressfreie und risikominimierte Implementierung von DevOps wesentlich unterstützt. Irritationen sowie Verunsicherungen der Mitarbeiter werden bei der gleichzeitigen Verwirklichung von DevOps und aqro vermieden, sodass die Vorteile von DevOps bereits beim Umsetzungsstart voll ausgeschöpft werden können. Dabei ist es sinnvoll, die Mitarbeiter in den Wandel mit einzubeziehen. Basis dafür ist entsprechendes Vertrauen, das Vorgesetzte gegenüber ihren Teams entgegenbringen müssen. Das verbessert die Zufriedenheit, das Wohlbefinden und damit auch die Motivation der Belegschaft. Das Ergebnis: höhere Produktivität und Kundenorientierung und dank gesteigerter Motivation auch verbesserte Qualität. Transparenz bezüglich der Aufgaben und Verantwortlichkeiten, welche die Mitarbeiter durch die Kombination von DevOps und aqro erhalten, schaffen Sicherheit und einen definierten Handlungsrahmen. Das wiederum ist die Basis für Mitarbeitermotivation, Produktivität, Kreativität und Kundenorientierung.

Clever kombiniert

Oftmals stehen die Verantwortlichen einer Vielzahl von Problemen in Zusammenhang mit DevOps gegenüber. Eine der Schwierigkeiten ist die Durchführung des sogenannten „Mind Change” bei den Mitarbeitern. Auch das Fehlschlagen des aktiven Änderungsmanagements stellt die Beteiligten vor Herausforderungen. Mit DevOps kommen neue Regeln – allerdings fehlt häufig noch das Verständnis, wie diese in der Organisation umzusetzen sind. Zudem sehen Manager und Mitarbeiter die neuen Regeln zumeist als reinen Luxus an. Diese Probleme können mithilfe der Kombination von DevOps und aqro behoben werden. Denn der rollenbasierte Ansatz schafft die Voraussetzungen für mehr Transparenz und Innovationen. Aufgrund des Nutzens für die Mitarbeiter steigt die Erfolgsgarantie für den Mind Change in den Köpfen der Belegschaft ebenso wie für gelungenes Änderungsmanagement. Hinzu kommt die schnelle sowie verlässliche Implementierung neuer Regeln, die für den Erfolg absolut wichtig ist. In Kombination haben DevOps und aqro vor allem ein Ziel: die Gewinnmaximierung mithilfe erhöhter Kundenorientierung und deutlich kürzeren Umsetzungsdauern durch die veränderte Arbeitsweise.

Rollen definieren

DevOps setzt dabei stets auf zuvor definierte Rollen. So können beide Seiten voneinander lernen und aufeinander zugehen. Der Service Owner ist für definierte Services verantwortlich und dient dem Kunden als Ansprechpartner für alle servicebezogenen Belange. Seine Verantwortung erstreckt sich über den gesamten Lifecycle des jeweiligen Services, reicht demnach von der Initiierung, Planung und Überführung in den Betrieb (Transition) über die Pflege der Serviceinhalte bis zum Support für die Anwender. Der Product Owner hingegen hat die konkrete fachliche Steuerung des Projektteams im Auge und fokussiert unter anderem auch auf einen optimalen Return on Investment für die Produktentwicklung. Den Business-Service-Teams mit der Produktverantwortung in Richtung Kunde und Anwender steht ein Plattform-Team zur Seite, das die Technologie für die Services liefert. Damit kann das IT-Service-Management DevOps nicht als Gefahr bewerten sondern vielmehr der Entwicklung hin zur Schatten-IT entgegenwirken und auch Entwicklungsteams ohne interne IT einen Betrieb anbieten.

DevOps als Zukunft des IT-Service-Managements

Die Betrachtung der Thematik macht deutlich: DevOps ist als eine Möglichkeit zu verstehen, das IT-Service-Management um agile und schlanke Prinzipien zu bereichern. Mithilfe der Prinzipien sind ITSM-Organisationen reaktionsfähiger und können die eigenen Erfahrungen besser einbringen. Klassische Ziele und Aktivitäten aus dem ITSM in DevOps verfeinern zeitgemäße Ansätze. IT-Operations- sowie Change-, Configuration- und Release-Management können beispielsweise durch die Automatisierung eine kontinuierliche Lieferung und eine Erhöhung des Releasezyklus erreichen und die erfolgreiche Produktivsetzung stärker absichern. Eine durch das gesenkte Fehlerrisiko verbesserte Überführung der Services in den operativen Betrieb hilft auch den Prozessen im Incident- und Problem-Management. Gerade hierbei ist es wichtig, dass die Mitarbeiter rollenbasiert arbeiten und wissen, welche Verantwortlichkeiten und Aufgaben sie in den jeweiligen DevOps beziehungsweise ITSM-Rollen haben, um diesen gerecht werden zu können.

Wenn DevOps in Verbindung mit ITIL als Framework und Vorgabe verstanden wird, gilt das in diesem Falle nicht. Auch wenn die Umsetzung mit mehr Aufwand verbunden ist, liefert DevOps keine Blaupause für die erfolgreiche Bewältigung der Schwierigkeiten, sondern gilt als Vorschlag für eine individuelle Anwendung. Die im agilen Umfeld häufig anzutreffenden Communities of Practice stehen auch für einen Brückenschlag zwischen Entwicklung und Betrieb zur Verfügung. In Gruppen wie diesen kann die Orientierung an DevOps-Prinzipien starten. Darauf folgt die gesteigerte Berücksichtigung der Betriebsinteressen. Die Anforderungen des Betriebs werden dann in der „Definition of Done” der agilen Entwicklungsteams berücksichtigt. So lässt sich sicherstellen, dass die agile Softwareentwicklung schon von Beginn an eine reibungslose Produktivsetzung sowie einen ordnungsgemäßen Betrieb im Fokus hat, auch wenn noch keine Business-Service-Teams rund um den Service etabliert sind. Gleiches gilt für die Akzeptanzkriterien, die konkrete Kundenanforderungen formulieren und eine Erfüllung der Kundenwünsche auch im Betrieb gewährleisten müssen.

Vom Hasen und Igel

Betrachtet man nun die bisher erwähnten Prinzipien, so lässt sich feststellen, dass bei konsequenter Umsetzung der DevOps-Philosophie vom Ansatz einer bimodalen IT abzuraten ist. Denn: Es hilft nicht, einfach nur schneller zu sein. Das zeigt schon die Geschichte vom Hasen und Igel: Nur wer mit Köpfchen und im Team arbeitet, erreicht langfristig seine Ziele und eine bessere Work-Life-Balance. Im Fokus stehen Weiterentwicklung und Verbesserung. Zusätzliche Faktoren wie beispielsweise „Schnelligkeit” kommen dann wie von selbst. Hochperformante IT-Organisationen erreichen die Codelieferung ums Zweihundertfache regelmäßiger, erzielen eine 24-mal schnellere Wiederherstellung bei Fehlern und haben eine über 2.500-fach kürzere Durchlaufzeit. Das Ergebnis: Stabilität und Geschwindigkeit lassen sich verbinden.

Vielmehr gestaltet die DevOps-Philosophie die Arbeit des IT-Service-Managements zeitgemäßer und erfolgreicher. Die Ziele und Erfahrungen aus bewährtem ITSM sollten dabei jedoch stets im Rahmen einer agilen Organisationsentwicklung mit erfahrenen Coaches in eine DevOps-Organisation überführt werden.

Quelle: Borgmeier Public Relations

DIESEN ARTIKEL ALS PDF RUNTERLADEN

HIER ZUM ONLINE ARTIKEL