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Eine E-Mail, ein Anruf, eine neue Aufgabe: Zwischen 35 und 40 Mal werden Mitarbeiter täglich in ihrer Arbeit unterbrochen. Diese ungeplanten Störungen kosten Zeit, Konzentration und Energie. Denn auf jede Unterbrechung folgen 10 bis 20 Minuten Rüstzeit. Das bedeutet Blindleistungen, im wiederholten Falle sogar Motivationsreduktionen und damit auch eine Qualitätsminderung. Oftmals verfügen Unternehmen über unterschiedliche Rollen und Organisationsformen, wie beispielsweise eine Linien-, Prozess- oder Projektorganisation. Diese Varietät wirkt sich auch auf die Mitarbeiter aus, die daraufhin in mehreren Rollen an unterschiedlichen Themen arbeiten. Transparenz? Fehlanzeige. Im schlimmsten Fall verzögern sich so Projektabschlüsse sowie Produktabnahmen, was wiederum Marktpositionen gefährden kann. Eine Lösung bietet übergreifendes Human Resource Management.

Transparenter schafft Durchblick

Der digitale Wandel stellt neue Anforderungen an Organisationsformen sowie Teams und verlagert den Fokus auf die Entwicklung interdisziplinärer Teams und neuer Rollen, die nie starr sein sollten. In zahlreichen Unternehmen existiert zudem nur eine geringe Innovationskraft – dabei gehören neue und moderne Ideen zum wertvollen Gut, das in Zeiten von Digitalisierung, Industrie 4.0 und Big Data Betrieben einen Wettbewerbsvorteil verschafft.
Ein freier Kopf bei der Belegschaft steigert Kreativität und Innovationen automatisch. Mithilfe der Implementierung von übergreifendem Human Resource Management schaffen die Verantwortlichen allem voran eine höhere Planbarkeit der Tätigkeiten und dadurch auch mehr Flexibilität. Klare Aufgabenstellungen vermindern Stress und Blindleistungen erheblich und ermöglichen die Rahmenbedingungen für störungsfreies Arbeiten. Das steigert sowohl Zufriedenheit als auch Motivation der Arbeitnehmer und führt in Kombination mit der neu gewonnenen Transparenz zu einem Gewinn an Know-how und Ideen. Die Motivation wächst und Erfolg wird sichtbar, was die Kultur und Stimmung in Organisationen deutlich verbessert. Es herrscht eine ausgeprägte Projektkultur und die Umsetzung ist sowohl „in time“ als auch „in budget“ möglich. Doch welche Weichen müssen Unternehmen auf ihrem Weg zu nachhaltigem übergreifendem Human Resource Management (HRM) stellen? Vor allem eines wird für die entsprechende erfolgreiche Implementierung benötigt: Transparenz bezüglich der Einsatzplanung von Mitarbeitern in Abteilungen beziehungsweise in Projekten. Grundlegendin diesem Zusammenhang sind die vier Hauptprozesse „Projektplanung“, „externe Suche“, „Pflege der Skill-Matrix“ sowie „Überwachung und Rückgabe“.

Prozess „Projektplanung“

Der Ablauf der jeweiligen Prozesse ist im Detail von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich, da in jedem Betrieb andere Voraussetzungen und Abläufe herrschen. Am Anfang steht jedoch stets die Ressourcenplanung für Projekte, die aus dem Prozess „Projektplanung“ abgeleitet wird. Nach dessen Finalisierung erstellt der Projektmanager einen sogenannten Meilenstein- sowie Projektplan, der unter anderem zur Identifikation der erforderlichen Personen beziehungsweise deren Skills dient. Dabei orientiert der Manager sich stets an den vorgegebenen Unternehmensrichtlinien. Mit dem so entstandenen Projektressourcenplan, der neben der Skill- und Personen-Beschreibung auch die geplanten Einsatzzeiten enthält, wendet sich der Projektmanager an den Ressourcenmanager. Dieser erstellt dann je nach Aufbau des Plans eine Vorschlagsliste einsetzbarer Mitarbeiter. Dafür werden beispielsweise im Falle der Skill-Anforderung über den Prozess „interne Suche“ geeignete Personen ermittelt.

Sobald die Vorschlagsliste steht, prüft der Verantwortliche die Verfügbarkeiten der Mitarbeiter. Dies geschieht mithilfe eines sogenannten Serviceplans, der alle geplanten Einsätze der Mitarbeiter enthält. In diesem können beispielsweise die Angestellten ihre Aktivitäten langfristig planen, auch unter Berücksichtigung von Urlauben und Weiterbildungen. Zudem verfügt der Abteilungsleiter über einen kurz- und vor allem einen mittelfristigen Überblick über die Auslastung der Mitarbeiter. Das bedeutet, die Kapazitäten der Arbeitnehmer sind einsehbar, was im Falle einer Überlastung eine rasche Umstrukturierung erlaubt, so für stressreduziertes Arbeiten sorgt und die Gefahr von Burnout vermindert. Ebenfalls transparent dargestellt wird für die Unternehmensleitung, wo in Zukunft Engpässe auftreten könnten und welche Skills zusätzlich benötigt werden.

Zeitkonflikte vermeiden

Nach der Erstellung der Vorschlagsliste im ersten Hauptprozess mit den verfügbaren Mitarbeitern beantragt der Ressourcenmanager die Freigabe für sein Projekt beim jeweiligen Linienvorgesetzten. Das kann beispielsweise der Team- oder auch der Bereichsleiter sein. Dieser prüft dann die Anfrage und bestätigt im besten Fall die Zuordnung des Mitarbeiters zum jeweiligen Projekt im jeweiligen Zeitraum. Sobald die Rückmeldung beim Ressourcenmanager eingeht, aktualisiert dieser die Vorschlagsliste der Mitarbeiter sowie den Serviceplan und informiert den Projektmanager. Allerdings kann es auch vorkommen, dass bei einigen Mitarbeitern Zeitkonflikte offensichtlich sind. Dann bietet der Linienvorgesetzte im Idealfall bereits Kollegen an, die die Aufgabe übernehmen könnten. Ist das nicht möglich, wird über den Subprozess „Festlegung weiteres Vorgehen“ eine Lösung erarbeitet. Dies kann unter anderem die Umbesetzung von Mitarbeitern, dieVerschiebung von Terminen oder auch die Unterstützung durch externe Ressourcen sein.

Prozess „externe Suche“

Vereinzelt kommt es vor, dass bei der Anfrage und Einteilung der Mitarbeiter Terminkonflikte entstehen. Eine Lösung bietet die zeitweise Erweiterung des Teams durch externe Ressourcen im zweiten Hauptprozess. Dabei gibt es zwei Möglichkeiten der Verwendung: Einerseits als besetzte Rolle im Projekt und andererseits als ausführende Kraft in Service- und Routinetätigkeiten. Vor allem Letzteres begünstigt freie Kapazitäten für das Projekt. Um dies zu organisieren, bedarf es einer guten Zusammenarbeit zwischen Linienvorgesetztem, Ressourcen- und Projektmanager. Das Ergebnis wird dann in Form einer Entscheidungsmatrix dokumentiert und geht dem internen Auftraggeber zur Freigabe zu. Sobald hier die Zusage vorliegt, holt der Ressourcenmanager mögliche Angebote von Partnern ein. Im Falle einer Erweiterung des Teams prüft der Projektmanager die vorhandenen Profile der Mitarbeiter, für die Serviceerweiterung hingegen kontrolliert der Linienvorgesetzte diese. Nach einer positiven Entscheidung wird der Bestellprozess wiederum vom Ressourcenmanager ausgelöst. Dennoch kann auch hier die Möglichkeit bestehen, dass kein geeignetes Angebot vorliegt oder die Profile vom Projektleiter beziehungsweise vom Linienvorgesetzten nicht akzeptiert werden. In diesem Fall haben die Verantwortlichen jedoch die Gelegenheit, über den Prozess „Priorisierung Portfolio“ die Situation zu klären und im Anschluss über das weitere Vorgehen zu entscheiden.

Prozess „Pflege der Skill-Matrix“

Die Skill-Matrix ist das zentrale Element zur Verwaltung der Mitarbeiterdaten und der Kern des dritten Hauptprozesses. Sie wird sowohl zur Ermittlung der passenden Mitarbeiter für die angeforderten Tätigkeiten benötigt als auch als Basis für die Planung von Weiterbildungen. Denn erwirbt ein Mitarbeiter zusätzliches Know-how in Schulungen, durch die Mitwirkung an einem Projekt oder andere Erfahrungen, gilt es, dieses stets in seinem eigenen Profil in der Skill-Matrix zu aktualisieren. Dies übernimmt der jeweilige Mitarbeiter selbstständig, jedoch ist es wichtig, dass der Linienvorgesetzte die Angaben überprüft und gegebenenfalls Rücksprache mit dem Mitarbeiter hält. Im Dienstleistungsbereich kann es unter anderem auch für die Erstellung von Beraterprofilen sinnvoll sein. So können die entsprechenden Stellen, die Ressourcen benötigen, immer einsehen, welche Kompetenzen zur Verfügung stehen. Generell ist es empfehlenswert, das Skill-Profil sowie die -Matrix von Beginn an zu erstellen und stetig zu pflegen. Denn nur durch kontinuierliche Aktualisierungen, beispielsweise mindestens einmal jährlich im Rahmen eines Mitarbeitergesprächs, ist der langfristige Erfolg übergreifenden Human Resource Managements möglich.

Prozess „Überwachung und Rückgabe“

Als vierter Hauptprozess gilt „Überwachung und Rückgabe“. Von besonderer Bedeutung in diesem Zusammenhang ist, dass der Ressourcenmanager über Prozesse im Projekt informiert wird. Das heißt, wenn das Projekt „on hold“ gesetzt wird, weiß er darüber Bescheid – und im Gegenzug können die Ressourcen an die Linienorganisation zurückgehen. Zudem besagt dieser Hauptprozess, dass die für externe Partner erforderlichen Arbeitsmittel und
Berechtigungen vom verantwortlichen Mitarbeiter beantragt werden. Dies teilt er auch dem Ressourcenmanager mit. Dabei orientiert er sich bei der Beantragung ebenfalls stets an den vorgegebenen Unternehmensrichtlinien. Sobald die Daten dem Ressourcenmanager vorliegen, erfasst er die Informationen inklusive des voraussichtlichen Ablaufdatums in der Ausgabeliste. Während des Projekts überwacht er die Termine und sorgt dafür, dass nach Beendigung der Zusammenarbeit die Berechtigungen wieder deaktiviert und ausgeliehene Arbeitsmittel wieder zurückgegeben werden.

Rollen definieren

Bei erfolgreicher Umsetzung des übergreifenden HRM wird die Planung neuer und laufender Projekte unterstützt. Dafür benötigen die Verantwortlichen jedoch vor allem zuvor definierte Rollen. Allem voran die des Ressourcenmanagers hat eine große Bedeutung. Er ist verantwortlich für die Qualität im Ressourcenmanagement sowie für den Commitment-Prozess, unterstützt die Planung und fördert die Kommunikation. Zu seinem Aufgabenfeld gehört insbesondere das Lösen von Problemen sowie auftretenden Konflikten. Hierfür muss er sich zunächst einen Überblick über die vorhandenen Kapazitäten verschaffen, die bestehenden optimal einsetzen und fehlende beschaffen. Dabei gilt es stets die jeweiligen Skills der Mitarbeiter zu beachten und fehlende aufzufüllen. Die Rollendefinition des Angestellten hingegen sieht vor, dass dieser für die zeitnahe Erfassung seiner Leistungen sowie die Pflege seiner Skills verantwortlich ist. Bei einem erkennbaren Zielkonflikt gibt er die Information direkt an seinen Projekt- oder Teamleiter weiter, sodass dieser sich um eine Umverteilung sowie Korrektur kümmern kann.

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An article from mittelstand-nachrichten.de

Der digitale Wandel beeinflusst die Unternehmenslandschaft stark. Auch im IT-Service-Management stehen Entscheider zahlreichen neuen Herausforderungen gegenüber. Die Verzahnung von Entwicklung und Betrieb, auch Development and Operations, kurz DevOps, spielt eine immer größere Rolle. Häufig stellen sich die Verantwortlichen jedoch eine Frage: Ist DevOps eine Gefahr oder die Zukunft des IT-Service-Managements (ITSM)? Zu den Ursachen für etwaige Bedenken zählt unter anderem die Infragestellung der Stabilität des IT-Betriebes. Angebote aus der Cloud werden mit einem Angriff auf die eigene IT gleichgesetzt und gestandene ITIL-Change-Manager können sich eine weitere Verkürzung und Vereinfachung der Prozesse nicht mehr vorstellen. Dabei lässt sich bei Betrachtung des Bereichs „Entwicklung und Betrieb von Applikationen” feststellen, dass es zahlreiche Gründe gibt, sich mit den Inhalten von DevOps zu befassen. Veränderungen im IT-Service-Management stellen dabei stets eine Notwendigkeit dar.

Alles im Rahmen

Der Druck auf die IT steigt. Im Gegensatz zu den bereits bestehenden Frameworks wie ITIL, COBIT oder Scrum existieren weder Rechteinhaber noch Institutionen als inhaltlicher Eigentümer von DevOps. Das bedeutet: Es gibt keine allgemeingültigen Definitionen und Vorgaben, was eine IT-Organisation tun sollte, um die DevOps-Ansätze effektiv umzusetzen. Mittlerweile hat sich eine eigene Community gebildet, die sich mit DevOps auseinandersetzt sowie die zugrunde liegende Philosophie stetig als Open Source weiterentwickelt. Die DevOps Agile Skills Association (DASA) unterstützt diese Bewegung mit einem Ausbildungskonzept und hat in diesem Zusammenhang sechs Prinzipien aufgestellt. Sie geben einen ersten Rahmen vor, wie eine IT-Organisation sich und vor allem ihre Mitarbeiter in Richtung DevOps entwickeln sollte.

Customer-Centric Action

Im Vordergrund des ersten Prinzips, Customer-Centric Action, stehen kundenzentrierte Aktionen im DevOps. Das bedeutet, dass die Feedbackzyklen mit Kunden und Anwendern immer kürzer und direkter werden. Nahezu alle Aktivitäten der Serviceerbringung orientieren sich mittlerweile am Kunden. Um hierauf optimal einzugehen, benötigen IT-Organisationen die Fähigkeit, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln und schnell auf sich verändernde Einflüsse zu reagieren. Aus Sicht des ITSM bedeutet dies natürlich vor allem eins: Veränderung. Auch wenn Frameworks wie beispielsweise ITIL sowohl Kunden als auch Anwender mit der Serviceorientierung in den Mittelpunkt stellen, umfasst der DevOps-Gedanke noch mehr. Demnach erhält ein Team die volle Verantwortung für einen Service („You build it, you run it!”). Zudem wird die Organisation so gestaltet, dass das Feedback des Kunden viel intensiver eingeholt und verarbeitet werden kann. Allerdings haben in bestehenden ITSM-Organisationen die verantwortlichen Service Owner beziehungsweise -Manager selten ausreichend Mittel sowie Befugnisse, die Kundenbedürfnisse auch umzusetzen. Vielmehr ist durch ein Business-Service-Team rund um einen Service sowie ein Produkt in DevOps eine zielgerichtetere Gestaltung innerhalb einer DevOps-orientierten Organisation möglich.

Create with the End in Mind

Der zweite Grundsatz befasst sich mit der Überführung der klassischen prozessorientierten Vorgehensweise mit individuellen Rollen und Funktionen in eine produktorientierte Organisation. Das Ziel: Die Lieferung funktionierender Produkte an den Kunden sowie die Handlung nach einer entsprechenden Denkweise. Diese Zielsetzung manifestiert sich in der passenden Organisation. Die im ITSM anzutreffende Prozessorganisation mit Arbeitsteilung und Fokussierung auf Aktivitäten ist einer hohen Kundenzufriedenheit nicht zuträglich. Vielmehr verfolgen die einzelnen Prozessteilnehmer eigene Ziele und sind häufig nur an der Ausführung der ihnen beschriebenen Prozessschritte interessiert. Der Blick über den Tellerrand fehlt. In einer an DevOps-Ideen ausgerichteten IT-Organisation hingegen wandelt sich die Orientierung vom Spezialistentum hin zu einer Ausrichtung an Arbeit und Ergebnis. Auch die Organisation verändert sich dabei von der Funktionsorientierung zu einem teambasierten Aufbau. Zeitgleich wird der Fokus von Projekten auf Produkte verschoben. Arbeitsorganisation bezieht sich demnach zukünftig mehr auf Teams als auf Einzelne.

End-to-End Responsibility

Aus Sicht von DevOps bedeutet die Ende-zu-Ende-Verantwortung (Prinzip drei), dass die bisher bekannte Trennung von Entwicklung und Betrieb zugunsten von voll verantwortlichen Teams verändert wird. Die Teams entwickeln und betreiben Services, leisten Support und übernehmen demnach eine größere Verantwortung. In Betrachtung des ITSM fungiert diese Variante ergänzend zu den Prinzipien eins und zwei. Die herkömmlich in Prozessen und Abteilungen aufgeteilten Aktivitäten sowie die aufgesplittete Verantwortung werden in einem Service-Team zusammengeführt. Dieses sogenannte Business-Service-Team führt alle Tätigkeiten für die Entwicklung und den Betrieb eines Service durch. Ihm obliegt die gesamte Verantwortung.

Cross-Functional Autonomous Teams

Ein weiterer Aspekt in der DevOps-Philosophie ist die Weiterentwicklung agiler Ansätze mit crossfunktionalen, autonomen Teams. Als wohl bekanntestes Framework zählt Scrum, das ebenfalls auf diese Art der Organisation setzt. Um eine hochwertige Serviceerbringung sicherzustellen, ist ein umfassendes Set an Wissen und Fähigkeiten notwendig, sprich: Ein sehr gutes T-Shape-Profil wird anstelle des klassischen IT-Spezialisten benötigt. In der praktischen Umsetzung tauchen hier die ähnlichen Probleme auf, wie sie bereits im ITSM bekannt sind. Die Anforderungen an die Mitarbeiter wandeln sich noch stärker und es bedarf einer intensiven sowie umfangreichen Personal- und Organisationsentwicklung. Es gilt, auch die erfahrenen Mitarbeiter mitzunehmen und ihnen entsprechendes Know-how (beispielsweise Teamfähigkeit und Kommunikationsskills) an die Hand zu geben. Die Erfahrungen aus einer Neuausrichtung der Mitarbeiter an Prozess- und Serviceorientierung können anschließend auf Team- sowie Kundenorientierung angewendet werden.

Continuous Improvement

Beim Ansatz der kontinuierlichen Verbesserungen wird das Anpassen der modernen IT-Organisationen an die sich permanent verändernden Bedingungen thematisiert (Prinzip fünf). Dazu zählen beispielsweise Kundenanforderungen, technologische Rahmenbedingungen, Gesetze und Verordnungen. DevOps setzt dabei auf die Prinzipien von Lean Management, um Verschwendung zu vermeiden, Kosten zu senken und Liefergeschwindigkeiten zu erhöhen. Zudem rückt eine neue Fehlerkultur für Unternehmen in den Mittelpunkt, bei der die Lerneffekte aus Fehlern positiv bewertet werden:. Im Fokus steht die Förderung von Innovationen und Experimenten. So ergibt sich die Möglichkeit, die agilen Prinzipien und Erfahrungen zu integrieren. Kontinuierliche Verbesserungen sind in agilen Ansätzen stärker etabliert sowie in der alltäglichen Arbeit verankert.

Automate Everything You Can

Das sechste Prinzip setzt auf die Automatisierung aller Tätigkeiten. Damit werden unter anderem schnellere Lieferzyklen realisiert, die wiederum zu einem sofortigen Feedback durch die Kunden führen. Die Automation umfasst dabei nicht nur den Entwicklungsprozess, sondern auch die dazugehörige Infrastruktur. Der Begriff „Infrastructure as code” beschreibt demnach eine neue Art der Servicelieferung. In Bezug auf das ITSM ist die Automation besonders positiv zu bewerten. Dabei wird die Lebenszyklusphase Service-Transition aktiv unterstützt und miteinbezogen. Zu den nützlichen Impulsen zählen die einfachere und sichere Aktualisierung des CMS, die bessere Unterstützung des Release-Managements sowie die stärkere Fehlervermeidung im Change-Management. Die Verlässlichkeit von Prozessen und deren Ergebnisse steigen mit dem Wachstum der Automatisierung.

Handlungsfelder

Die Prinzipien machen deutlich, dass es nicht ausreicht, DevOps allein mit einer Automatisierung beziehungsweise dem Aufbau einer Continuous-Delivery-Pipeline gleichzusetzen. Automation ist zwar ein wichtiger Bestandteil, muss jedoch um weitere Aspekte ergänzt werden. Durch die aufgeführten und in der Praxis im Einsatz befindlichen Frameworks ergeben sich verschiedene Handlungsfelder, die einer vollständigen Betrachtung und Umsetzung bedürfen. Auch die Schaffung einer entsprechenden Kultur für DevOps, die unter anderem die beiden unterschiedlichen Sichtweisen von Betrieb und Entwicklung aus traditioneller Sicht zusammenführt, zählt zu den wichtigen Aufgaben für Führungskräfte. Dafür sind Prozesse abzustimmen sowie eine passende Organisation aufzubauen. Zudem muss eine kontinuierliche Verbesserung als passende Mischung etabliert werden. Darüber hinaus gilt es, die Mitarbeiter, die bisher in traditionellen, klar abgegrenzten Strukturen gearbeitet haben, abzuholen und in die neue Arbeitsweise mit neuen Aufgaben und Verantwortlichkeiten zu transformieren und dabei aktiv zu begleiten.

Mitarbeiter mitnehmen, Innovationen fördern

Bei der Verwendung von DevOps stehen unterschiedliche Ziele im Fokus. So sollen zum einen Innovationen wie auch Produktivität gefördert, die Kommunikationsqualität gesteigert und zum anderen Administrationsaufwände reduziert werden. Letzteres führt dazu, dass mehr Freiräume für weitere Aufgaben sowie Innovationen und insbesondere für die kundenorientierte Ausrichtung der IT entstehen. Unternehmen sind angehalten, strategische IT zu betreiben, die zukunftsfähig und vor allem transparent ist. Eine erfolgreiche Umsetzung ermöglicht bis zu 40 Prozent Produktivitätssteigerung. Hierbei ist es jedoch stets von großer Wichtigkeit, die Beteiligten einzubinden.

Arbeit neu denken

In Zeiten des Wandels steht auch die Arbeit an sich vor Veränderungen. Mehr und mehr in den Fokus rückt rollenbasiertes Arbeiten. Unterstützend wirken Steuerungsinstrumente wie beispielsweise aqro (kurz für Active Qualified Human Resource Organization), das Blind- und Fehlleistungen in einem Unternehmen deutlich reduziert und Transparenz sowie Freiraum für Kreativität und Innovation schafft. Dabei wird der Schwerpunkt von der Linien- auf die Projektorganisation und das agile Umsetzen von Themen verlagert. Die aqro-Methode gestaltet das Umfeld der Mitarbeiter dabei so, dass diese konzentriert, fokussiert und ohne Unterbrechungen am Stück arbeiten und Aktivitäten umsetzen können. Dabei ist die Abteilung für Kunden, Kollegen und externe Partner jederzeit erreichbar. Pro Mitarbeiter wird so einerseits die Motivation deutlich erhöht sowie die Produktivität des Einzelnen im Durchschnitt um mehr als eineinhalb Stunden täglich gesteigert. Damit gewinnen Unternehmen wöchentlich fast einen ganzen Arbeitstag pro Mitarbeiter, der für zusätzliche Umsetzungen von Kundenanforderungen zur Verfügung steht. aqro ist dabei eine Methode, die jede Rolle eines Mitarbeiters berücksichtigt und diesem auch genug Zeit einräumt, sodass sich Qualität und Effizienz erhöhen. So steigen in Zeiten der digitalen Transformation nicht nur die Produktivität und die Transparenz, es wächst auch die Innovations- und insbesondere die Umsetzungskraft sowie -geschwindigkeit der IT.

Die Rollen und Verantwortlichkeiten sind in dem Ansatz eindeutig geklärt und jederzeit flexibel anpassbar, sodass die Methode die stressfreie und risikominimierte Implementierung von DevOps wesentlich unterstützt. Irritationen sowie Verunsicherungen der Mitarbeiter werden bei der gleichzeitigen Verwirklichung von DevOps und aqro vermieden, sodass die Vorteile von DevOps bereits beim Umsetzungsstart voll ausgeschöpft werden können. Dabei ist es sinnvoll, die Mitarbeiter in den Wandel mit einzubeziehen. Basis dafür ist entsprechendes Vertrauen, das Vorgesetzte gegenüber ihren Teams entgegenbringen müssen. Das verbessert die Zufriedenheit, das Wohlbefinden und damit auch die Motivation der Belegschaft. Das Ergebnis: höhere Produktivität und Kundenorientierung und dank gesteigerter Motivation auch verbesserte Qualität. Transparenz bezüglich der Aufgaben und Verantwortlichkeiten, welche die Mitarbeiter durch die Kombination von DevOps und aqro erhalten, schaffen Sicherheit und einen definierten Handlungsrahmen. Das wiederum ist die Basis für Mitarbeitermotivation, Produktivität, Kreativität und Kundenorientierung.

Clever kombiniert

Oftmals stehen die Verantwortlichen einer Vielzahl von Problemen in Zusammenhang mit DevOps gegenüber. Eine der Schwierigkeiten ist die Durchführung des sogenannten „Mind Change” bei den Mitarbeitern. Auch das Fehlschlagen des aktiven Änderungsmanagements stellt die Beteiligten vor Herausforderungen. Mit DevOps kommen neue Regeln – allerdings fehlt häufig noch das Verständnis, wie diese in der Organisation umzusetzen sind. Zudem sehen Manager und Mitarbeiter die neuen Regeln zumeist als reinen Luxus an. Diese Probleme können mithilfe der Kombination von DevOps und aqro behoben werden. Denn der rollenbasierte Ansatz schafft die Voraussetzungen für mehr Transparenz und Innovationen. Aufgrund des Nutzens für die Mitarbeiter steigt die Erfolgsgarantie für den Mind Change in den Köpfen der Belegschaft ebenso wie für gelungenes Änderungsmanagement. Hinzu kommt die schnelle sowie verlässliche Implementierung neuer Regeln, die für den Erfolg absolut wichtig ist. In Kombination haben DevOps und aqro vor allem ein Ziel: die Gewinnmaximierung mithilfe erhöhter Kundenorientierung und deutlich kürzeren Umsetzungsdauern durch die veränderte Arbeitsweise.

Rollen definieren

DevOps setzt dabei stets auf zuvor definierte Rollen. So können beide Seiten voneinander lernen und aufeinander zugehen. Der Service Owner ist für definierte Services verantwortlich und dient dem Kunden als Ansprechpartner für alle servicebezogenen Belange. Seine Verantwortung erstreckt sich über den gesamten Lifecycle des jeweiligen Services, reicht demnach von der Initiierung, Planung und Überführung in den Betrieb (Transition) über die Pflege der Serviceinhalte bis zum Support für die Anwender. Der Product Owner hingegen hat die konkrete fachliche Steuerung des Projektteams im Auge und fokussiert unter anderem auch auf einen optimalen Return on Investment für die Produktentwicklung. Den Business-Service-Teams mit der Produktverantwortung in Richtung Kunde und Anwender steht ein Plattform-Team zur Seite, das die Technologie für die Services liefert. Damit kann das IT-Service-Management DevOps nicht als Gefahr bewerten sondern vielmehr der Entwicklung hin zur Schatten-IT entgegenwirken und auch Entwicklungsteams ohne interne IT einen Betrieb anbieten.

DevOps als Zukunft des IT-Service-Managements

Die Betrachtung der Thematik macht deutlich: DevOps ist als eine Möglichkeit zu verstehen, das IT-Service-Management um agile und schlanke Prinzipien zu bereichern. Mithilfe der Prinzipien sind ITSM-Organisationen reaktionsfähiger und können die eigenen Erfahrungen besser einbringen. Klassische Ziele und Aktivitäten aus dem ITSM in DevOps verfeinern zeitgemäße Ansätze. IT-Operations- sowie Change-, Configuration- und Release-Management können beispielsweise durch die Automatisierung eine kontinuierliche Lieferung und eine Erhöhung des Releasezyklus erreichen und die erfolgreiche Produktivsetzung stärker absichern. Eine durch das gesenkte Fehlerrisiko verbesserte Überführung der Services in den operativen Betrieb hilft auch den Prozessen im Incident- und Problem-Management. Gerade hierbei ist es wichtig, dass die Mitarbeiter rollenbasiert arbeiten und wissen, welche Verantwortlichkeiten und Aufgaben sie in den jeweiligen DevOps beziehungsweise ITSM-Rollen haben, um diesen gerecht werden zu können.

Wenn DevOps in Verbindung mit ITIL als Framework und Vorgabe verstanden wird, gilt das in diesem Falle nicht. Auch wenn die Umsetzung mit mehr Aufwand verbunden ist, liefert DevOps keine Blaupause für die erfolgreiche Bewältigung der Schwierigkeiten, sondern gilt als Vorschlag für eine individuelle Anwendung. Die im agilen Umfeld häufig anzutreffenden Communities of Practice stehen auch für einen Brückenschlag zwischen Entwicklung und Betrieb zur Verfügung. In Gruppen wie diesen kann die Orientierung an DevOps-Prinzipien starten. Darauf folgt die gesteigerte Berücksichtigung der Betriebsinteressen. Die Anforderungen des Betriebs werden dann in der „Definition of Done” der agilen Entwicklungsteams berücksichtigt. So lässt sich sicherstellen, dass die agile Softwareentwicklung schon von Beginn an eine reibungslose Produktivsetzung sowie einen ordnungsgemäßen Betrieb im Fokus hat, auch wenn noch keine Business-Service-Teams rund um den Service etabliert sind. Gleiches gilt für die Akzeptanzkriterien, die konkrete Kundenanforderungen formulieren und eine Erfüllung der Kundenwünsche auch im Betrieb gewährleisten müssen.

Vom Hasen und Igel

Betrachtet man nun die bisher erwähnten Prinzipien, so lässt sich feststellen, dass bei konsequenter Umsetzung der DevOps-Philosophie vom Ansatz einer bimodalen IT abzuraten ist. Denn: Es hilft nicht, einfach nur schneller zu sein. Das zeigt schon die Geschichte vom Hasen und Igel: Nur wer mit Köpfchen und im Team arbeitet, erreicht langfristig seine Ziele und eine bessere Work-Life-Balance. Im Fokus stehen Weiterentwicklung und Verbesserung. Zusätzliche Faktoren wie beispielsweise „Schnelligkeit” kommen dann wie von selbst. Hochperformante IT-Organisationen erreichen die Codelieferung ums Zweihundertfache regelmäßiger, erzielen eine 24-mal schnellere Wiederherstellung bei Fehlern und haben eine über 2.500-fach kürzere Durchlaufzeit. Das Ergebnis: Stabilität und Geschwindigkeit lassen sich verbinden.

Vielmehr gestaltet die DevOps-Philosophie die Arbeit des IT-Service-Managements zeitgemäßer und erfolgreicher. Die Ziele und Erfahrungen aus bewährtem ITSM sollten dabei jedoch stets im Rahmen einer agilen Organisationsentwicklung mit erfahrenen Coaches in eine DevOps-Organisation überführt werden.

Quelle: Borgmeier Public Relations

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An article from cio.de

Globale Kommunikation und Digitalisierung führen zu immer mehr virtuellen Teams. Diese Form der Teamarbeit birgt jedoch die Gefahr der Überlastung und Ineffizienz in Projekten. Wie Manager Fehler vermeiden, lesen Sie hier.

• In virtuellen Teams ist der Kommunikations- und Abstimmungsaufwand extrem hoch.
• Der ständige Rollenwechsel zwischen Linien- und Projektarbeit birgt die Gefahr der Ineffizienz.
• In einem erfolgreichen Team sind Kompetenzen, Aufgaben und Zuständigkeiten eindeutig geklärt.

Es ist zur Normalität geworden, dass große Unternehmen eine Diversität von verschiedenen Standorten aufweisen. Produktion, Distribution und Vertrieb befinden sich oft an unterschiedlichen Orten, teils weltweit verstreut. Ein ständig wechselndes Umfeld durch die Akquisition sowie den Verkauf von Business-Bereichen führt zu neuen Anforderungen an die Mitarbeiter.

Aufgrund der virtuellen Organisation ist selten klar, wer an welchen Themen, Projekten oder Serviceanfragen arbeitet und mit welcher Intensität. Gerade bei virtuell zusammengesetzten Teams ist es deshalb unverzichtbar, eine klare Verteilung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten zu haben. CIOs können sonst nicht einschätzen, wie und wo Ressourcen verplant sind: Haben Mitarbeiter noch Kapazitäten oder befinden sie sich bereits in der Überforderung?

Die modernen Vernetzungstechniken erleichtern einerseits die Kommunikation in virtuellen Teams, andererseits führen sie zu mehr Ablenkungen, die Mitarbeiter in ihrer Arbeit beeinträchtigen können. In virtuellen Teams ist der Kommunikations- und Abstimmungsaufwand extrem hoch und hat zuweilen nur noch mittelmäßigen Erfolg. Die Gründe dafür: Die Mitarbeiter und Führungskräfte erzeugen eine enorm hohe Informationsflut, allerdings oftmals wenig zielgerichtet.

Ständige Unterbrechungen durch Anfragen von Mitarbeitern und Kunden per E-Mail, Telefon oder Messaging-Tools wie Skype for Buisiness stören den Ablauf und stressen die am Projekt beteiligten Personen. Darüber hinaus fühlen sich Mitarbeiter oft von der Vielzahl der Anwendungen überfordert oder sind im Umgang mit digitalen Technologien nicht ausreichend ausgebildet. Ferner können die oftmals kulturellen und sprachlichen Unterschiede virtueller und international verstreuter Teammitglieder zu Missverständnissen und Zuständigkeitsproblemen führen. Die Arbeit über Abteilungs-, Unternehmens- und Ländergrenzen hinweg braucht daher neue Rahmenbedingungen.

Neue Anforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte

Die Digitalisierung verlangt von den Beschäftigten einen geschulten Umgang mit analogen und digitalen Medien sowie die Fähigkeit, die Umwelt digital zu betrachten. Ein hoher Grad an Selbstorganisation, Kommunikationsfähigkeit und interkulturelle Handlungskompetenz sind die Voraussetzung hierfür. Die Konflikte zwischen Linien- und Projektarbeit und der dadurch bedingte ständige Rollenwechsel bergen jedoch die Gefahr einer ineffektiven Arbeitsweise.

Davon sind vor allem Mitarbeiter betroffen, die gleichzeitig mehrere Rollen und Funktionen bekleiden. Einerseits wickeln sie Prozesse im Tagesgeschäft ab, andererseits sind sie in Projekte eingebunden. Sie müssen je nach Aufgabe von einer Rolle in die andere schlüpfen. Erschwerend kommt hinzu, dass Kollegen, externen Partnern oder Kunden, die diese Personen digital oder analog ansprechen, meist nicht bewusst ist, in welcher Rolle sich der Mitarbeiter gerade befindet.

Psychologische Studien zeigen, dass pro ungeplanter Störung etwa 15 Minuten Arbeitszeit verloren gehen. Dies führt zu Stress und Überforderung. Die Folge: Der Aufwand steigt, die Fehlerquote nimmt zu, Projekte verzögern sich. Häufig kennt das Management das aktuelle Arbeitspensum der Mitarbeiter nicht. Teilweise planen Führungskräfte die nötigen Ressourcen nur separat für ihre eigenen Mitarbeiter, so dass die übergreifende Einsicht in andere Teambereiche und die genutzten Ressourcen insgesamt fehlt. Wenn aber weitere Aktivitäten und Projekte an das Team delegiert werden, müssten dafür jedoch andere Aktivitäten oder ein anderes Projekt repriorisiert werden, um einer Überforderung und Fehlern vorzubeugen.

Was globale Teams erfolgreich macht

Erfolgreich zusammenarbeiten kann ein virtuelles Team nur, wenn Kompetenzen, Aufgaben und Zuständigkeiten eindeutig geklärt sind. Gerade in virtuellen Teams erscheint es unerlässlich, dass jeder weiß, zu welcher Zeit wer welche Rolle hat. Diese Rollenverteilung sollte auch von Führungskräften und anderen Mitarbeitern einsehbar sein. Dezidierte Rollen- und Servicepläne sowie belastbare Back-up-Pläne müssen gemeinsam mit den Mitarbeitern erarbeitet werden, damit diese eine möglichst große Akzeptanz innerhalb des Teams erfahren.

Klar definierte Rollen sorgen für Entlastung und verhindern eine kontraproduktive und doppelte Verplanung der Mitarbeiter. Dabei sollte immer ein Prioritätensystem zum Einsatz kommen. Aufgrund der Fokussierung auf Rollen und der daraus resultierenden Möglichkeit, ohne ungeplante Unterbrechungen zu arbeiten, steigt auch die Motivation der Mitarbeiter – die geplanten Aufgaben können termingerecht und konzentriert bearbeitet werden. Darüber hinaus schafft das rollenbasierte Arbeiten mehr Zeit für Freiräume, die die Innovationskraft stärken.

Ebenso wichtig wie rollenbasiertes Arbeiten ist eine strukturierte und zielgerichtete Kommunikation. Hierfür sollten klare Kommunikationsregeln gemeinsam im Team vereinbart werden. Jedes Teammitglied, das eine Information zu einem bestimmten Zeitpunkt benötigt, sollte darauf zugreifen können. Hierfür muss festgelegt werden, wer wann mit wem kommuniziert, welche Medien dafür genutzt und welche Inhalte kommuniziert werden. Rollenbasiertes Arbeiten und klare Kommunikationsregeln machen es möglich, dass jeder Mitarbeiter einen Tag pro Woche für neue, noch zu entwickelnde Rollen wie beispielsweise Knowledge Management, Event Koordination, Datenanalyse oder Schwachstellenoptimierung tätig sein kann. Darüber hinaus wird dieses Zeitfenster für Ideen, Innovationen und kreative Weiterentwicklung von Produkten sowie Services frei.

Starker Leader, starkes Team

Auf Managementebene gilt es zu berücksichtigen, dass sich die lokalen Organisationseinheiten innerhalb eines Unternehmens durch verschiedene Reifegrade auszeichnen – einige Teams arbeiten auf Prozessebene, andere agil nach Bedarf. Managen bedeutet daher auch, Verantwortung für die anderen zu tragen. Hierzu gehört die Pflicht, Mitarbeiter vor Überlastung und Überforderung zu schützen, sie aber auch dabei zu unterstützen, das richtige Wissen aufzubauen. Für Manager ist es daher unerlässlich, jederzeit steuernd eingreifen zu können. Transparenz in Abläufen und Aufgaben sowohl innerhalb von Run-the-Business als auch in Change-the-Business ist daher oberste Priorität.

Gleichzeitig sollte das Management, wo immer es möglich erscheint, eine klare Trennung von Tagesgeschäft und Projektarbeit einhalten. Für das Unternehmen birgt dies die Möglichkeit, die wichtigen Projekte bereits von Beginn an mit der entsprechenden Geschwindigkeit voranzutreiben, verlässlich Leistungen und Entwicklungen im Markt zu positionieren sowie die Time-to-Market deutlich zu verkürzen. Die digitale Transformation gelingt nur, wenn virtuelle Teams performant und trotz oder gerade wegen unterschiedlicher kultureller Erfahrungen und Sozialisationen erfolgreich zusammenarbeiten. So sind Unternehmen besser für die Zukunft gewappnet und können nicht nur mit den Veränderungen in der Arbeitswelt Schritt halten, sondern diese zu ihrem Vorteil nutzen.

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An article from public-manager.com

Die Themen Industrie 4.0 und die voranschreitende Digitalisierung, Big Data und Cloud Computing sind in aller Munde. Sie verändern nicht nur Produktionsabläufe, sondern auch die Prozesse und die Kommunikation in Unternehmen. Um mit dem digitalen Wandel Schritt zu halten, müssen Unternehmen sich branchenübergreifend anpassen und neue Wege gehen.

Was bedeutet die Digitalisierung für das Human Resource Management? Wie können Mitarbeiter mit dem digitalen Wandel Schritt halten? Wie sollten Prozesse gestaltet werden, um die neuen Möglichkeiten optimal zu nutzen? Mut gehört dazu, wenn die Human Transformation mit der digitalen Schritt halten soll.

Aufgrund des digitalen Wandels nimmt die Bedeutung der IT in Unternehmen zu – effiziente IT-Prozesse sind ein wichtiger branchenübergreifender Erfolgsfaktor. Ohne digitale Anpassungen bleiben die Chancen, die die Veränderungsprozesse der Industrie 4.0 bieten, vertan. Entsprechend hoch lastet der Druck, klassische Geschäftsmodelle zu hinterfragen und Abläufe neu zu ordnen. Unternehmen müssen sich stetig modifizieren und ihre Prozesse optimieren – wie kann der arbeitende Mensch da Schritt halten? Was muss sich verändern, damit die Mitarbeiter Innovationen mittragen oder sogar vorantreiben? Gleichzeitig wächst der Innovationsdruck – wie können Unternehmen ihre Mitarbeiter vor Überarbeitung und Überforderung schützen?

Rechtzeitig reagieren

Ohne eine Reaktion auf die weitreichenden Entwicklungen der digitalisierten Welt verpassen Unternehmen den Anschluss an die Mitbewerber und werden zugleich den Kundenbedürfnissen nicht mehr gerecht. Diejenigen, die für die notwendigen Veränderungsprozesse bisher keine Kapazitäten zur Verfügung stellen konnten, kommen früher oder später in Zugzwang. Die Herausforderung dabei: Selten lassen sich neue, innovative Geschäftsmodelle einfach auf das traditionelle Geschäft übertragen. Hauptursache dafür ist das oft unzureichende Veränderungsmanagement. Eine neue Technologie zu implementieren, geht vergleichsweise schnell, viel länger dauert es, bis sich der Wandel auch in den Köpfen der Mitarbeiter vollzogen hat. Wenn sich Unternehmen aber auf die Digitalisierung einstellen, scheint das Entwicklungspotenzial fast unerschöpflich.

Alles Organisationssache

Ohne abteilungs- und firmenübergreifendes Teamwork mit Partnern oder Lieferanten lässt sich nur mühsam mit dem digitalen Wandel Schritt halten. Sicher gibt es auch technische Herausforderungen der zunehmenden Digitalisierung, die durch erhöhtes Datenaufkommen, Sicherheitsanforderungen oder Schnittstellen gelöst werden müssen, doch gelingt dies umso effizienter und effektiver, je mehr kluge Köpfe gemeinsam an der Lösung arbeiten. Aktuell hat in vielen Organisationen noch die Linienorganisation das Sagen:

Es wird in Know-how-fokussierten Abteilungen gearbeitet, die sich teilweise mit abteilungsübergreifendem Arbeiten schwertun. Das behindert die Umsetzung neuer, innovativer Ideen und Geschäftsmodelle, die nahezu immer in übergreifenden Teams entwickelt werden müssen, um erfogreiche Services und Produkte zu liefern. Sind die Mitarbeiter diese übergreifende Zusammenarbeit mit Kollegen – intern oder extern – nicht gewöhnt, benötigen diesen Teams viel Zeit, um sich in Ruhe zu finden und endlich nach einigen Monaten zu performen. Dies können sich Unternehmen aber nicht mehr leisten. Treffen dann in virtuellen Teams noch kulturelle Unterschiede, unterschiedliche Erfahrungen und Arbeitsweisen sowie Kommunikationsverhalten aufeinander, erhöht dies das Risiko auf Misserfolg. Gerade in virtuellen Teams mit Mitarbeitern aus unterschiedlichen Kulturkreisen bestehen teilweise große Unterschiede in der Arbeitsweise, dem strukturierten Vorgehen oder dem Prozessdenken. Hier unterstützt ein rollenbasiertes Management das effiziente Zusammenarbeiten optimal. Das sorgt für Klarheit in der Kommunikation – wer ist wofür zuständig, wo sind Übergabepunkte – damit sind alle Beteiligten „in time“ informiert und können ihren Beitrag zum Ergebnis leisten.

Faktor Mensch

Der digitale Wandel wird oft auf technische Fragen verengt und selten vom arbeitenden Menschen aus gedacht: Neue Kompetenzen müssen ausgebildet werden. Die digitalisierte Gesellschaft fordert ständige Erreichbarkeit und Ansprechbarkeit der Mitarbeiter – Flexibilität, Agilität und Geschwindigkeit sind die Worte der Stunde. Diese neuen Ansprüche können allerdings auch zu Überforderung führen. Dabei dürfen die Mitarbeiter nicht aus dem Blickfeld verloren gehen. Ihre Schulung und ihr Umgang mit den neuen Techniken können sich als entscheidender Wettbewerbsvorteil erweisen. Nur wenn der Mitarbeiter Zeit hat, außer der Reihe zu denken, hat er die Chance, Innovationen zu entwickeln und voranzutreiben. Allerdings fühlen sich viele Arbeitnehmer durch das Tagesgeschäft und die Störungen des Arbeitsalltags, wie E-Mails oder Anrufe, häufig so eingenommen, dass für Innovationen schlicht keine Zeit bleibt. Wie viel Raum diese Störungen tatsächlich in Anspruch nehmen, zeigt das Ergebnis einer Studie, die Cornelius König, Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Universität des Saarlandes, durchgeführt hat: Durchschnittlich 27-mal werden Mitarbeiter tagtäglich gestört.1 Pro Störung braucht ein Mitarbeiter etwa zehn bis fünfzehn Minuten, um sich wieder auf die ursprüngliche Aufgabe zu konzentrieren. Diese Situation resultiert darin, dass jedem Mitarbeiter täglich 270 bis 405 Minuten Arbeitszeit verloren gehen, die nicht effektiv genutzt werden. Störungen haben daher einen hohen, direkten Einfluss auf die Qualität und die Effizienz der Arbeit:

Sie versetzen den Mitarbeiter in Stresssituationen, gefährden damit auf lange Sicht die Gesundheit und letztendlich auch die Realisierung wichtiger Projekte. Wissenschaftler der University of California wiesen außerdem nach, dass Mitarbeiter, die zwischenzeitlich keine E-Mails empfangen, weniger Stress haben und deutlich produktiver arbeiten2. Anders als Manager haben Mitarbeiter aber nur bedingt die Möglichkeit, sich eine kurze Auszeit zu nehmen und Outlook & Co. zu schließen. Sie sind auf das Entgegenkommen ihrer Vorgesetzten angewiesen, um sich für eine bestimmte Zeit aus dem Tagesgeschehen herauszuziehen.

Kulturwandel

Wie kann die Arbeit 4.0 so gestaltet werden, dass sie den Ansprüchen des digitalen Zeitalters entspricht und gleichzeitig die Mitarbeiter in den Mittelpunkt stellt, ihre Effizienz steigert und ihre Gesundheit schützt? Ein erfolgreiches und nachhaltiges Veränderungsmanagement, das die Mitarbeiter mittragen, stellt einen der wichtigsten Ansatzpunkte dar. Was für Tools müssen zum Einsatz kommen, um die Arbeitsweisen zu verändern? Gut durchdachte Steuerungselemente können für eine Neuordnung der Arbeitsprozesse sorgen. Hierbei haben sich jene als besonders zielführend erwiesen, die einen rollenbasierten, transparenten Ansatz haben. Die Mitarbeiter befinden sich für ein bestimmtes Zeitfenster ausschließlich in einer Rolle und sind auch hauptsächlich in dieser ansprechbar. Natürlich muss die Abteilung trotzdem für Kunden, Kollegen und externe Partner jederzeit erreichbar bleiben. Mit diesem Spagat sehen sich Unternehmen in Zukunft immer häufiger konfrontiert. Wenn allerdings alle Mitarbeiter die Rollenaufteilung berücksichtigen und respektieren, verringern sich die Störungen beträchtlich.

Steuerungselemente tragen außerdem zu mehr Transparenz beim Human Resource Management bei, gerade weil das Arbeitsaufkommen der verschiedenen Abteilungen ineinem Unternehmen häufig schwer zu überblicken ist. Davon profitieren nicht nur die Mitarbeiter, sondern auch die Abteilungsleitung und die Geschäftsführung: Die Auslastung einzelner Abteilungen lässt sich leichter einschätzen und kanalisieren. Vorgesetzte können besser erkennen, wann ein Mitarbeiter Entlastung benötigt. Außerdem fällt es so leichter, Aufgaben umzuverteilen oder zielorientiert zu priorisieren. Das resultiert in mehr Steuerungsmöglichkeiten und Planungssicherheit. Ein effizientes Veränderungsmanagement kann Blind- und Fehlleistungen reduzieren und Arbeitszeit einsparen, die dann für Innovationen frei zur Verfügung steht.

Sinnvoll ist der Einsatz neuer Arbeitsstrukturen für alle Unternehmen – ob klein, mittelständisch oder internationaler Großkonzern. Doch allein das Einführen eines Steuerungselementes löst niemals jegliche Probleme in Unternehmen. Im Mittelpunkt darf niemals die Methode, sondern müssen immer die angestrebten Veränderungen und Verbesserungen stehen.

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