An article from computerwoche.de

Lesen Sie, wie Unternehmen mittels Risikomanagement Risiken aufspüren, analysieren und einschätzen können.

In Groß ist ein effektives institutionalisiertes Risikomanagement gang und gäbe, kleine und mittelständische Unternehmen hinken häufig noch deutlich hinterher. Etwa die Hälfte der mittelständischen Unternehmungen verfügt nicht über ein institutionalisiertes Risikomanagementsystem und sieht dies eher als Aufgabe der operativen Bereiche, nicht als eine Aufgabe der Geschäftsführung an.

Jedoch betreffen die wesentlichen ökonomischen Herausforderungen und Veränderungen unserer Zeit alle Unternehmen: kurze Produktlebenszyklen, schwer prognostizierbare Veränderungen im Kaufverhalten der Kunden, steigende Wettbewerbsintensität und neue Player am Markt, welche mit disruptiven Ideen ganze Branchen bedrohen. Nur wer Märkte beobachtet, Analysen auswertet und Kunden befragt, kann Risiken und Chancen ausloten und strategische Anpassungen vornehmen.

Erkennen, beobachten und bewerten externer Risiken wie Kundenwünsche oder Marktentwicklung bilden die Grundlage jeder erfolgreichen Weiterentwicklung des Geschäftsfeldes mit seinen Services und Produkten. Entsprechende Frühwarnsysteme sind von entscheidender Bedeutung für die Zukunftssicherheit und Existenz eines Betriebes. Ein gutes Risikomanagementsystem sollte immer die individuellen Strukturen, Prozesse, den Betrieb und die Projekte des Unternehmens abbilden. Doch wie definiert sich Risikomanagement überhaupt und wie gestaltet sich der fortlaufende Prozess?

1. Risikomanagement – eine Definition

Jede unternehmerische Tätigkeit bedeutet ein Wagnis. Die Messung und Steuerung aller Risiken bezüglich der relevanten Themen, Prozesse und Systeme im Unternehmen wird als Risikomanagement bezeichnet. Hier geht es zusammengefasst um das planmäßige und systematische Identifizieren, Analysieren und Bewerten von Risiken in einer Organisation.

Es handelt sich jedoch um keinen abgeschlossenen Prozess, sondern um einen fortlaufenden, der immer wieder von Neuem beginnt. Mithilfe des Risikomanagements soll die Führungsebene Risiken, die den Erfolg oder Bestand der Organisation gefährden können, frühzeitig erkennen und bewältigen – und das bei gleichzeitiger Optimierung des Ertrages.

Diese Managementaufgaben sind Teil der Unternehmensführung. Ziel ist dabei aber nie die Eliminierung sämtlicher Risiken, da sonst auch erfolgsversprechende Chancen verpasst werden könnten. Es geht vielmehr darum, ein optimales Verhältnis zwischen Chancen und Risiken zu finden. Um die risikorelevanten Unternehmensbereiche identifizieren und systematisch erfassen zu können, ist die Implementierung eines Risikomanagements unabdingbar.

Neben dem im ganzen Unternehmen verankerten Prozess gibt es noch das Risikomanagement als Teildisziplin im Rahmen des Projektmanagements. Die Notwendigkeit eines Risikomanagements ergibt sich auch aus einer Reihe gesetzlicher Bestimmungen. Durch die Regelungen des 1998 in Kraft getretenen Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich ist die Bedeutung eines institutionalisierten Risikomanagements besonders hervorgehoben. So hat die Führungsebene nach § 91 II AktG “geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden”. Diese Verpflichtung umfasst den Betrieb eines dazugehörigen entsprechenden Systems, das sich am allgemeinen Führungsprozess orientiert und in einzelne Phasen unterteilbar ist.

Wie läuft ein Risikomanagementprozess ab?

Über die gesamte Lebensdauer einer Organisation kommt der Risikomanagementprozess zur Anwendung und lässt eine Kultur der Risikolenkung entstehen. Für die praktische, nachhaltige Umsetzung ist es unerlässlich, dass der Risikomanagementprozess in der Organisation verankert ist, die notwendige Risikoaffinität bei den Mitarbeitern ausgebildet wird und sich Risikomanagement so zu einem Teil der Unternehmenskultur zu entwickeln. Der Prozess beschreibt einen dynamischen Vorgang, der sich in Teilprozesse aufspaltet. Grundsätzlich lassen sich die vier Phasen der Risikoidentifikation, -bewertung, -steuerung/-planung und -kontrolle unterscheiden.

Wie funktioniert die Risikoidentifikation?

Im ersten Schritt des Risikomanagementprozesses werden alle möglichen aktuellen sowie zukünftigen Risiken identifiziert und anschließend systematisiert. Diese Identifikation bildet die Grundlage für einen effektiven Umgang mit Risikopotenzialen. Ihr Ergebnis ist entscheidend für die folgenden Prozessschritte. Abhängig von den unternehmerischen Besonderheiten zeigen sich die Risikoarten und ihre jeweilige Bedeutung für die Existenz des Unternehmens.

Zahlreiche Instrumente helfen, die Risiken zu identifizieren: Unternehmens- und Umweltanalysen, Befragungen der , Fehlerbaum- oder Flow-Chart-Analysen. Mithilfe einer abgestimmten Systematik lassen sich Risiken besser einordnen. Bei externen Risiken handelt es sich beispielsweise um Ereignisse oder Gegebenheiten, die außerhalb des Unternehmens ihren Ursprung haben, aber beim Auftreten Schäden anrichten können. Dies betrifft etwa Naturgewalten, wie mögliche Verluste durch Überflutung oder Erdbeben. Auch politische Gegebenheiten gehören zu dieser Kategorie. Hier stellt sich die Frage, in welchem Ausmaß das Unternehmen den Veränderungen politischer Rahmenbedingungen ausgesetzt ist.

Daneben gibt es leistungswirtschaftliche Risiken, die Gefahren innerhalb der gesamten Wertschöpfungskette beschreiben: in erster Linie durch den Herstellungsprozess von Gütern und Dienstleistungen und deren Nutzung an den Märkten. Finanzwirtschaftliche Risiken betreffen die Liquidität und Rentabilität des Unternehmens – hierzu gehören Verluste, die durch die Unsicherheit zukünftiger Zahlungsströme eintreten können. Sie lassen sich wiederum in Marktpreis-, Schuldnerbonität- und Liquiditätsrisiken aufteilen. Diese Risiken beschäftigen sich mit den möglichen negativen Entwicklungen der Marktpreise auf die Produkte des Unternehmens, dem Einhalten des Zahlungsziels seitens der Kunden und dem Finanzierungsspielraum des Betriebes.

Bei finanzwirtschaftlicher Betrachtung überlappen interne und externe Risiken. Aber auch aus der Unternehmensorganisation wie etwa aus der Corporate Governance können Gefahren entstehen. Um dauerhaften Erfolg zu gewährleisten, muss die Organisation so aufgebaut sein, dass die Umsetzung strategischer Entscheidungen schnell und effizient abläuft. Genauso wichtig hierbei: der Führungsstil. Die hiermit verbundenen Risiken können sich etwa in einer hohen Mitarbeiterfluktuation niederschlagen.

Genauso können Unsicherheiten aus der Unternehmenskultur oder der internen Kommunikation erwachsen. Ein wichtiger Anhaltspunkt hierbei ist, ob die Mitarbeiter sich genügend mit dem Unternehmen identifizieren und eine ausreichende Teamfähigkeit besitzen. Bei den beschriebenen Risiken handelt es sich allerdings nur um Beispiele, das Spektrum der Risikoarten ist wesentlich größer und gestaltet sich individuell von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich.

Wozu dient die Risikoanalyse und -bewertung?

Nach der Identifizierung der Gefahren folgt im Risikomanagementprozess ihre Bewertung. Hierbei geht es darum, die Auswirkungen auf die Unternehmung möglichst genau abzuschätzen. Als Maßstäbe fungieren einerseits die Eintrittswahrscheinlichkeit und andererseits die mögliche Schadenshöhe sowie die Eintrittsnähe.

Eine realistische Einschätzung kann aber nur mit ausreichend Daten gelingen. Dabei kommen quantitative und qualitative Messverfahren zum Einsatz. Zu den quantitativen Ansätzen zählen die analytischen Herangehensweisen wie etwa die Value-at-Risk-Methode oder Simulationsverfahren, wie beispielsweise die Monte-Carlo-Simulation. Da mit diesen Methoden anhand von Vergangenheitsdaten Aussagen über die Zukunft getroffen werden, sollte die Auswahl der Herangehensweisen stets unter Berücksichtigung der unternehmerischen Besonderheiten sowie des Aufwand-Nutzen-Aspekts stattfinden.

Nicht direkt messbare Risiken lassen sich mit qualitativen Methoden wie etwa mithilfe von Scoring-Modellen erfassen. Nach der Risikobewertung erfolgen die Analyse der Ergebnisse sowie die Ableitung der Handlungsmaßnahmen. Die Analyse zeigt sich dabei stark abhängig von der Risikosensibilität des Unternehmens. Risiken können nach dem Schadensgrad in folgende Kategorien unterteilt werden:

Kritische Risiken, die den Fortbestand der Unternehmung gefährden können.

Wichtige Risiken, die zu kurzfristigen Kapitalmaßnahmen führen können, um die Geschäftstätigkeit aufrechtzuerhalten.

Weniger wichtige Risiken, die keine Maßnahmen erfordern und sich aus dem laufenden Geschäft heraus bewältigen lassen.

Häufig ergibt sich aus dem Zusammenspiel wenig wichtiger einzelner Risiken im Ergebnis ein kritisches Risiko, sodass andere Maßnahmen der Risikosteuerung erforderlich werden.

Was beinhaltet die Risikosteuerung und -strategie?

Im Risikomanagementprozess folgt nach der Bewertung der Risikopotenziale die Bestimmung der nötigen Handlungsmaßnahmen für jede Kategorie. Dieser Vorgang, auch als Risikosteuerung bezeichnet, beschäftigt sich mit der Fragestellung, welche Maßnahmen durchzuführen sind, um die analysierten Risiken zu steuern. Sechs verschiedene Behandlungen von Bedrohungen stehen dabei zur Verfügung: vermeiden, reduzieren, der Eventualfall, übertragen, akzeptieren oder teilen.

Um die Instrumente für eine erfolgreiche Risikosteuerung durchzuführen, muss eine Risikostrategie entwickelt werden. Die Risikomanagementstrategie leitet sich stets von der Unternehmensstrategie ab und beschreibt die Ziele und das Verfahren des Risikomanagements. Auch Rollen und Verantwortlichkeiten regelt die . Kernaufgabe sind außerdem die Definition von Werkzeugen, Techniken und die Anforderungen an das Berichtwesen. Darüber hinaus legt die Strategie auch die Risikotoleranzen und die Risikosensibilität beziehungsweise -bereitschaft fest.

Risikosensibilität beschreibt dabei die Bereitschaft einer Organisation, Risiken einzugehen und legt die Schwellwerte fest, aus denen sich ergibt, welche Auswirkungen als kritisch zu betrachten sind. Ziel jeder Risikostrategie ist es, jede Gefährdung des Business bzw. des Fortbestands des Unternehmens zu begrenzen und zu senken. Um ein Vermeiden der Bedrohung zu erreichen, sind immer Änderungen im Projekt und im Tagesgeschäft notwendig, wie etwa die Änderung eines Prozesses, der Umfangs eines Projektes, der Austausch eines Lieferanten oder die IT Sicherheitsmaßnahmen, sodass die potenzielle Gefahr nicht mehr besteht oder beim Eintritt eines Risikos nur geringe Auswirkungen zu befürchten sind.

Reduzieren lassen sich Risiken, indem proaktive Maßnahmen ergriffen werden, um die Wahrscheinlichkeit zu verringern, dass die Bedrohung eintritt oder um die Folgen eines eintretenden Ereignisses zu verringern. Beispielsweise kann durch Marktforschungen ermittelt werden, ob ein Produkt überhaupt Interesse bei potenziellen Käufern weckt. Die reaktive Form der Behandlung “Reduzieren” wird auch als Eventualplan bezeichnet. Hiermit lassen sich alle Maßnahmen beschreiben, die bei Eintreten des Risikos zu ergreifen sind, um die Auswirkungen zu verringern. Diese Behandlung hat allerdings keine Auswirkungen auf die Risikowahrscheinlichkeit.

Weiterhin ist auch das Übertragen eine mögliche Behandlung einer Bedrohung: Eine dritte Partei übernimmt in diesem Fall einen Teil der Verantwortung für die finanziellen Auswirkungen des Risikos. Dies kann etwa in Form einer Versicherungspolice oder bestimmter Vertragsklauseln geschehen. Hierbei handelt es sich um eine Form der Behandlung “Reduzieren”, die aber nur die finanziellen Auswirkungen abfedern kann.

Eine eher passive Risikobehandlung ist die des Akzeptierens, auch als sogenannte Nulloption bezeichnet: Dabei wird bewusst die Entscheidung getroffen, das Risiko in Kauf zu nehmen. Dennoch steht die Bedrohung weiterhin unter Beobachtung, damit sichergestellt ist, dass dieses Risiko tragbar bleibt. Bei der sechsten Behandlung, der Risikoverteilung, kommt häufig ein “Gain-Pain-Sharing-Modell” zum Einsatz. Beide unternehmerisch-verknüpften Parteien teilen sich bis zu einem vorher vereinbarten Punkt Gewinn und auch mögliche Schäden.

Die Auswahl der Maßnahmen zur Risikostrategie richten sich nicht nur nach den identifizierten und bewerteten Risiken, sondern muss auch im Einklang mit der Unternehmenskultur stehen. Durch die unterschiedlichen Strategien lässt sich im besten Fall das Verhältnis von Chancen und Risiken aktiv ausgleichen. Um sicherzustellen, dass alle Risiken adäquat gemanaged werden, muss das Risikomanagementverfahren fortlaufend im Unternehmen kommuniziert und aktiv durchlaufen werden.

Was versteht man unter dem Implementieren eines Risikomanagementverfahrens?

Die Implementierung eines Risikomanagementverfahrens bedeutet einerseits die Durchführung der freigegebenen Maßnahmen zur Eindämmung der Bedrohungen und andererseits die Überwachung der Effektivität dieser, sowie das Ergreifen von Korrekturmaßnahmen, sobald der Erfolg einer Maßnahme nicht mit den Erwartungen übereinstimmt. Eine turnusmäßige Risikokontrolle soll gewährleisten, dass die tatsächliche Risikosituation des Betriebes mit der vorausgesagten übereinstimmt.

Identifizierte Gefahren müssen kontinuierlich über den ganzen Risikomanagementprozess hinweg überwacht werden, um etwaige Veränderungen berücksichtigen zu können. Damit dies effektiv kontrolliert werden kann, sollte ein Berichtswesen in der Unternehmung implementiert sein, das die Risikosituation aufzeigt, die Risiken zeitlich einordnet und einen Gesamtüberblick ermöglicht. Denn neben der Beobachtung der potenziellen Risiken sollte auch stets die Qualität und Funktionsfähigkeit des Risikomanagements sowie die Adäquanz der eingesetzten Instrumente überwacht und sichergestellt werden.

Ein wichtiger Teil des Implementierungsvorganges ist auch die Zuweisung von Rollen und Verantwortlichkeiten, damit die Zuständigen die nötige Unterstützung bei der Behandlung der Risiken bekommen. Folgende Rollen müssen während des Risikomanagementverfahrens besetzt werden: Der Risikoeigentümer ist eine Person, die für die Überwachung und Kontrolle eines bestimmten Risikos verantwortlich ist. Er oder sie ist im Wesentliche für die Beobachtung eines identifizierten Risikos verantwortlich und auch für die Ergreifung von Maßnahmen zur Eindämmung von Gefahren zuständig.

Die zweite Rolle ist die des Risikobearbeiters – eine mit der Ergreifung einer oder mehrerer Maßnahmen zur Behandlung eines bestimmten Risikos oder einer Risikogruppe beauftragte Person, die den Risikoeigentümer unterstützt und Weisungen von diesem entgegen nimmt. In vielen Unternehmen werden die beiden Rollen für entsprechende Risiken bzw. Risikogruppen in Personalunion ausgeführt. Nicht zu vernachlässigen ist eine prozessbegleitende Risikokommunikation, die die rechtzeitige Weiterleitung der relevanten Informationen an die jeweils Verantwortlichen sicherstellt und gleichzeitig das Risikobewusstsein innerhalb des Unternehmens stärken soll.

Acuroc GmbH 

Welche Rolle spielt die Risikowahrnehmung?

Neben Softwareprogrammen sind oft Expertenmeinungen zur Einschätzung eines Risikos gefragt. Die Urteile von Experten genießen zu Recht Vertrauen – werden jedoch auch gern überschätzt. In diesem Zusammenhang lohnt ein Blick auf die vermeintliche Objektivität solcher interner Einschätzungen. Bei der Beurteilung, wie relevant und wahrscheinlich ein Risiko ist, spielen nämlich auch psychologische Aspekte eine bedeutende Rolle. Die Wahrnehmung von Risiken zeigt sich abhängig von persönlichen Erfahrungen, Erziehung, Moralvorstellung oder dem Bildungshintergrund. Es scheint nahezu unmöglich, eine Risikoeinschätzung rein rational und objektiv vorzunehmen. Die Theorie vom Homo oeconomicus, dem wirtschaftlich rational handelnden Menschen, scheint veraltet. Denn: Nahezu alle Entscheidungen werden intuitiv gefällt. Je leichter Informationen über Risiken verfügbar sind, desto wahrscheinlicher erscheinen sie. Präsente Risiken schätzen Beteiligte mit einer höheren Eintrittswahrscheinlichkeit ein, obwohl die Fakten dagegen sprechen. Die persönliche Einschätzung eines Risikos variiert stark, daher müssen Unternehmen Risiken mithilfe eines Managementprozesses erfassen, um abschließend die Eintrittswahrscheinlichkeiten abzuschätzen.

Gemeinsame Risikokultur

Zusammenfassend gilt: Ein gut strukturierter und methodisch aufgebauter Risikomanagementprozess generiert einen immensen Mehrwert für jedes Unternehmen. Er liefert nicht nur Daten zu möglichen Risiken, sondern sensibilisiert für die Stellschrauben, an denen die Unternehmensführung noch drehen kann. Ein weiterer Vorteil: Die Planungssicherheit verbessert sich bei gleichzeitiger Reduzierung der Risikokosten. Besteht eine gemeinsame Risikokultur, bleibt der Prozess über lange Zeit hinweg lebendig. Allerdings müssen Methoden und Analysen stets auf die Unternehmensgegebenheiten abgestimmt werden. Als fortlaufender Prozess gedacht, bildet das Risikomanagement eine wichtige Säule für jedes Unternehmen – vom Kleinstbetrieb bis zum internationalen Großkonzern.

download this article as a pdf

here is the link to the original article

An article from it-daily.net

Was wäre, wenn einem Co-Piloten während eines Fluges ein Fehler beim Flugzeugkapitän auffällt, dieser aber aus Respekt vor dessen Position schweigt? Die Folgen wären fatal. Viel zu häufig gilt der menschliche Faktor als Grund für Unfälle und Unglücke. Auch in Unternehmen kann diese sogenannte Autoritätsgläubigkeit schwerwiegende Konsequenzen nach sich ziehen.

Oftmals sind Mitarbeiter ebenfalls zurückhaltend, ihren Vorgesetzten von Fehlern und Unstimmigkeiten in Projekten zu erzählen. Vielmehr überwiegt die Angst vor den Auswirkungen und Folgen: Verliere ich mein Ansehen? Oder gar meinen Job? Unternehmen kann solch eine Einstellung jedoch teuer zu stehen kommen – sowohl finanziell als auch in Bezug auf ihr Image. Manager sind demnach angehalten, ihre Unternehmenskultur an die modernen Herausforderungen anzupassen und dabei Vertrauen sowie Verantwortung nicht außer Acht zu lassen. So stärken sie selbstständiges und kritisches Denken ihrer Belegschaft, was wiederum die Bildung kreativer Ideen fördert und so die Innovationskraft vorantreibt. Unterstützend wirken dabei Ansätze aus dem Crew Resource Management (CRM).

Kommunikation stärken

In den vergangenen Jahren beschäftigten sich zahlreiche Fluglinien mit ihrer Unternehmenskultur und passten diese an die modernen Gegebenheiten an. Demnach treffen Piloten heutzutage nicht mehr allein schwerwiegende Entscheidungen. Vielmehr müssen sie eine hohe Teamfähigkeit aufweisen und kritikfähig sein – aber ebenso Feedback geben können. Die richtige Kommunikation innerhalb des Teams sowie in Richtung Unternehmensführung spielt dabei für alle Beteiligten eine bedeutende Rolle. Zur Unterstützung und Schulung der Piloten wurde ein spezielles Crew-Resource-Management-Training entwickelt. Dabei sollen die Teilnehmer lernen, in komplexen Situationen zielsicher zu entscheiden, ihre Führungspersönlichkeit zu stärken sowie Mitarbeiter zu motivieren.

Dafür wird allen voran die Frage beantwortet, wie Menschen untereinander kommunizieren und welchen Einfluss eine hohe Belastung und komplexe Arbeitsumgebungen haben. Denn oftmals sind vorausgegangene unsichere Handlungen der Grund für Fehler. Diese bestehen meist aus menschlichen Faktoren wie Wahrnehmung, Informationsverarbeitung, Kommunikation und Entscheidungsfindung. Mithilfe einer Analyse vergangener Fälle entstehen im Training praxisnahe Beispiele, an denen sich die Wege, die zu Fehlern führten, nachvollziehen lassen – und mögliche Lösungen aufgezeigt werden.

So fördern die Verantwortlichen die Übermittlung sowie Vermeidung von Fehlern. Wichtig ist dabei nicht, wer den Fehler begangen hat, sondern wie dieser zustande kam, ohne ihn vorher zu bemerken.

Strukturiert entscheiden

Untersuchungen zeigen: Die Bedeutung menschlichen Versagens bei Flugzeugunfällen hat sich in den USA durch CRM von über 70 auf 30 Prozent verringert. Von den dort verwendeten Handlungsweisen profitieren auch Unternehmen. Den Anfang machten bereits Ärzte und Banken, die das System auf ihre Vorgehensweise anwendeten. Allerdings müssen die Prinzipien stets individuell auf den jeweiligen Betrieb und die Zielgruppe zugeschnitten werden. Die vollständige Akzeptanz von Fehlern in der Organisation, sprich inklusive Mitarbeiter, Führungskräfte und Management, ist dabei jedoch von großer Bedeutung. Piloten greifen bei der strukturierten Entscheidungsfindung oftmals auf das FORDEC-Modell (facts, options, risks and benefits, decisions, execution, check) zurück. So lassen sich vorschnelle Impuls- und Gefühlsentscheidungen vermeiden. In diesem Fall werden zunächst die Fakten gesammelt sowie mögliche Handlungswege betrachtet, ehe eine Abschätzung der Risiken erfolgt. Auf dieser Grundlage wählen die Verantwortlichen dann die passende Option aus.

Unterstützend wirkt dabei die klare Verteilung von Aufgaben und Zuständigkeiten. Hilfestellung erhalten Manager hierfür durch den Einsatz eines rollenbasierten Ansatzes wie beispielsweise aqro. So entsteht die notwendige Transparenz, um sowohl der Belegschaft als auch dem Management eine umfassende Übersicht über die Rollenverteilung sowie Auslastung der einzelnen Mitarbeiter zu ermöglichen. Zusätzlich gewährt die Methodik durch das Einführen klarer Strukturen und zielorientierter Kommunikation belastbares, übergreifendes Programm- und Projektmanagement.

Moderne Unternehmenskultur

Menschen sind und bleiben Menschen – und die machen Fehler. Das gilt natürlich auch für Mitarbeiter in Unternehmen jeder Größenordnung. Es liegt an ihnen, den Umstand des Fehlermachens zunächst zu akzeptieren. Dafür müssen Ungereimtheiten jedoch erst einmal sichtbar gemacht werden. Nur so können die Ursachen an die Oberfläche gelangen. Und dies geschieht lediglich, wenn aufmerksame Mitarbeiter eines Unternehmens die Probleme offen mit ihren Vorgesetzten und Teammitgliedern kommunizieren. Hier müssen die Verantwortlichen ansetzen und die passenden Gegebenheiten schaffen – und dies schließt auch die Anpassung in der Unternehmenskultur ein. Ohne diese ist eine effiziente Etablierung der neuen Fehlerkultur kaum möglich. Dabei ist es jedoch relevant, den Mitarbeitern einen klar definierten, transparenten Handlungsrahmen zu geben. So können Fehleranalyse erleichtert und gemeinsam Lösungen erarbeitet werden. Diesen Handungsrahmen schafft rollenbasiertes Arbeiten. Es entstehen klare Verantwortlichkeiten. Zudem können Schnittstellenprobleme zwischen handelnden Personen und Rollen konsequent und strukturiert bearbeitet werden.

Primärer Bestandteil der neuen Ausrichtung ist die Fehlerakzeptanz. Das bedeutet, Manager wie auch Führungskräfte und Mitarbeiter müssen akzeptieren, dass Fehler geschehen können. Probleme sind also als Teil des menschlichen Handelns anzusehen und lassen sich kaum gänzlich vermeiden. Vielmehr ist es die Aufgabe der Verantwortlichen, die Belegschaft insoweit zu schulen, dass sie offen über Problematiken sprechen.

Weitblick durch mehr Sichtweisen

Ebenfalls ein bedeutender Aspekt der modernen Unternehmenskultur: Sanktionsfreiheit. Das erleichtert der Belegschaft die offene Kommunikation bestehender Ungereimtheiten. Denn übermittelt das Management seinen Mitarbeitern das Gefühl, Fehler nicht zu dulden, erhöht das den Druck und führt unter steigender Belastung noch häufiger zu Missgeschicken. Aber Achtung, auch eine zu nachgiebige Firmenpolitik kann zu einer wachsenden Fehlerquote führen. Lassen Firmen ihren Mitarbeitern alles durchgehen, agieren diese oftmals nur noch leichtsinnig. Entscheidend ist demnach ein guter Mittelweg. Manager und Führungskräfte sollten zudem ihre gesammelten Fakten von einem anderen Mitarbeiter, möglicherweise auch hierarchieübergreifend, überprüfen lassen. So erhalten sie noch einmal einen anderen Blickwinkel, da jeder Mensch Situationen unterschiedlich einschätzt und interpretiert.

Zur Fehlerprävention ist neben dem Finden und Bekanntwerden der Missgeschicke allen voran eine hinreichende Analyse ebendieser von großer Bedeutung. Denn diese Fehleranalysen sind es, die in der heutigen digitalen Welt und mithilfe der notwendigen Fehlerkultur den entscheidenden Unterschied gegenüber den Wettbewerbern ausmachen. Basis: Die Verantwortlichen müssen der Belegschaft die Angst nehmen und sie zu neuen Ideen und Innovationen ermutigen. Dabei gilt es auch über den Tellerrand hinaus zu blicken und etwas zu riskieren. Denn gerade in Zeiten der Digitalisierung und stetig wachsenden und wandelnden Wettbewerbs ist das Mithalten sowie Herausstechen auf dem Markt ein wichtiges Kriterium für Unternehmen.

Unternehmensidentifikation fördern

Weltweit passieren tagtäglich zahlreiche Fehler – sowohl im Privaten als auch im Unternehmensbereich. Der entscheidende Punkt: der richtige Umgang damit. Nur wenn sich ein Team an die modernen Verhaltensnormen anpasst, kann es erfolgreich sein. Dazu gehört allen voran eine offene Kommunikation über Hierarchiegrenzen hinweg, wie sie im Crew Resource Management eingesetzt und gelebt wird sowie eine zielgerichtete Kommunikation, bei der jedem Mitarbeiter genau die Informationen zu dem Zeitpunkt zur Verfügung stehen, zu dem er sie benötigt, wie dies mit aqro möglich ist. Setzen Manager auf Methoden dieser Art, steigern sie zusätzlich das Vertrauen in ihr Team, was ebenfalls das Vertrauen der Mitarbeiter in ihre Vorgesetzten verstärkt. So unterstützen Manager die Identifikation ihrer Angestellten mit dem Unternehmen. Ergänzen sich die vorhandenen Ressourcen und damit auch das Know-how in den Teams und Abteilungen, sind diese zusätzlich sehr viel leistungsfähiger, als wenn eine hohe Homogenität vorhanden ist. Oftmals liegt die große Herausforderung der Problembewältigung nicht im entdeckten, sondern vielmehr im nicht entdeckten Fehler. Dabei sollten diese nicht als Last, sondern als Chance und Möglichkeit für Ergänzungen, Weiterentwicklungen sowie Verbesserungen verstanden werden. In Flugbesatzungen zählt das CRM bereits zum zentralen und weltweit gesetzlich vorgeschriebenen Programm der Aus- und Weiterbildung, das alle Crewmitglieder einmal jährlich absolvieren müssen. Setzen Unternehmen auf diesen Ansatz, fungiert Crew Resource Management als optimaler Schlüssel zu einer offenen Kommunikation und Fehler- sowie Unternehmenskultur. Der zusätzliche Einsatz von aqro unterstützt die Führungskräfte und gibt Ihnen ein Instrumentarium zur transparenten, agilen Mitarbeiterförderung und -führung und stärkt die zielgerichtete Kommunikation.

download this article as a pdf

here is the link to the original article

An article from allaboutsourcing.de

Der digitale Wandel wirbelt Geschäftsmodelle, Vertriebskonzepte, Marketing, Service und Kundenkommunikation durcheinander. Neue Anforderungen der Auftragnehmer sowie -geber benötigen modernes Know-how aufseiten der Mitarbeiter. Oftmals ist dies jedoch intern nicht vorhanden, sodass Unternehmen immer häufiger die Kapazitäten und das Wissen von externen Dienstleistern in Anspruch nehmen. Doch das sogenannte Outsourcing bringt oftmals starke Veränderungen für jeden Mitarbeiter mit sich – und damit auch ein hohes Diskussions- und Verunsicherungspotenzial. Häufig ist lange Zeit unklar, welche Angestellten im Unternehmen bleiben und welche zum externen Dienstleister gehen. Das zieht auch die Frage nach sich, welche Aufgaben welchen Arbeitnehmern von nun an obliegen und welche Rolle beziehungsweise Funktion diese einnehmen. Was auf die Mitarbeiter zukommt? Ungewiss.

„Abhilfe schaffen kann beispielsweise ein rollenbasierter Ansatz“, weiß Dr. Consuela Utsch, Geschäftsführerin der Acuroc GmbH sowie aqro GmbH und Expertin für Human Resource Management. „Die dadurch entstehende Transparenz ermöglicht sowohl der Belegschaft als auch dem Management eine umfassende Übersicht über die Rollenverteilung sowie Auslastung der einzelnen Mitarbeiter.“

Störungen? Fehlanzeige!

Mit dem digitalen Wandel gehen auch eine wachsende Komplexität der Aufgaben sowie steigende Anforderungen an Unternehmen und ihre Mitarbeiter einher. Übergreifende Tätigkeitsbereiche und Verantwortlichkeiten erschweren Geschäftsführern und Abteilungs-leitern ebenso den Überblick über die jeweiligen Verantwortungsbereiche wie der ständige Wechsel der Mitarbeiter zwischen Projekt- und Tagesgeschäft. Kommt dann noch Outsourcing hinzu, folgt oftmals Intransparenz.

„Rollenbasierte Methoden wie beispielsweise aqro setzen hier an und schaffen den notwendigen Rahmen für stress- und störungsfreies Arbeiten. Zusätzlich fördern sie die Entwicklung produktiver Ideen und stärken die Innovationskraft“, erklärt Utsch. „So erhalten Mitarbeiter Zeitfenster, die ihnen die Nutzung von Techniken und Aktivitäten zur Förderung der Innovationskraft gewähren.“

In diesen Zeiträumen sind die Angestellten ausschließlich in einer Rolle tätig und auch hauptsächlich in dieser ansprechbar – und dennoch ist die Abteilung für Kunden, Kollegen und externe Partner zugänglich. Dies gelingt durch das Vereinbaren effektiver und effizienter Kommunikationswege. Das minimiert Störungen um ein Vielfaches und sorgt somit für weniger Stress, was wiederum die Gesundheit der Arbeitnehmer schützt.

Transparenz schaffen

Ein weiterer Vorteil ist die geschaffene Transparenz. Denn mit aqro bietet sich Managern ein Tool, das die Auslastung der Mitarbeiter in den jeweiligen Rollen und Aufgaben klar aufgliedert. Das erleichtert die Entscheidung, welche Mitarbeiter aufgrund ihrer Rollen-zuteilung zum externen Dienstleister wechseln und welche Arbeitnehmer im eigenen Unternehmen bleiben. Zudem ermöglicht es auch die Übersicht darüber, welche Rollen zukünftig für die internen Mitarbeiter zur Verfügung stehen. „Dabei kommt dem vorhandenen Know-how eine besondere Bedeutung zu“, so die Acuroc-Geschäftsführerin. „Denn hier können Manager mögliche Wissenslücken ausfindig machen und ihre Mitarbeiter gezielt schulen oder Aufgaben neu verteilen, um die Ressourcen vollends nutzen zu können.“ Die klare Zuteilung erleichtert demnach die Erkenntnis darüber, wer an welchen Themen, Projekten und Serviceanfragen arbeitet und mit welcher Intensität. So erhalten Unternehmen durch rollenbasiertes Arbeiten eine ruhige Arbeitsatmosphäre, minimierte Verunsicherung der Mitarbeiter und damit einhergehend steigende Motivation sowie wachsende Produktivität.

Virtuelle Teams gewinnen an Bedeutung

Bisher droht der Mittelstand die Digitalisierung zu verschlafen. Die Verantwortlichen sind angehalten, die Weichen in Richtung digitaler Wandel zu stellen und sich den veränderten Markt- und Umweltbedingungen anzupassen. Denn wer nicht von der digitalen Konkurrenz überholt werden möchte, muss ihr zuvorkommen. Das kann jedoch nur mithilfe von entsprechendem Know-how, klaren Rollenverteilungen sowie einer hohen Innovationskraft optimal gelingen, wie sie beispielsweise durch rollenbasierte Ansätze erreicht werden. Da Unternehmen jedoch immer globaler und an verschiedenen Standorten agieren sowie mit externen Dienstleistern zusammenarbeiten, gewinnen gut funktionierende virtuelle Teams an Bedeutung. „Sorgen Manager für klare Verteilung von Aufgaben, Rollen und Verantwortlichkeiten, erhalten Mitarbeiter die Chance, Innovationen auf Grundlage der aktuellen Kenntnisse im Betrieb zu entwickeln und umzusetzen“, erläutert Utsch. „So können sie sich aktiv in die Prozesse mit einbringen. Das vermittelt das Gefühl, ein wichtiger Bestandteil des Unternehmens zu sein, was die Identifikation mit dem Arbeitgeber zusätzlich steigert und das große Potenzial der Mitarbeiterideen aufdeckt.“ Die dezidierten Rollen sollten dabei stets gemeinsam mit der Belegschaft erarbeitet werden, damit diese eine möglichst große Akzeptanz innerhalb des Teams erfahren.

download this article as a pdf

here is the link to the original article