Krank durch Multitasking: Mythos oder Realität?

Dieser Artikel wurde veröffentlich von compliancemagazin.de (14.11.2016), wissensmanagement.net (01.11.2016), kurklinikverzeichnis.de (29.10.2016), Gesundheitsblog (20.10.2016), working@office (20.10.2016), ke-next.de (19.10.2016), mittelstand-nachrichten.de (18.10.2016), cityblick24.de (18.10.2016), it-daily.net (17.10.2016), pressebox.de (17.10.2016)

In allen Branchen an nahezu jedem Arbeitsplatz ist Multitasking gefragt. Wer diese Fähigkeit beherrscht, gilt als besonders talentiert und erfolgreich. In Zeiten der Digitalisierung und der E-Mail-basierten Kommunikation inner- und außerhalb von Unternehmen, strömen immer mehr Informationen in immer kürzerer Zeit auf die Mitarbeiter ein: „Es müssen stetig mehr Aufgaben gleichzeitig wahrgenommen, eingeordnet und erledigt werden“, warnt Dr. Consuela Utsch, Geschäftsführerin der Acuroc GmbH. „Diese Situation führt langfristig zu Ineffizienz und verlangsamt zusätzlich die Prozesse in Unternehmen.“ Im Arbeitsalltag springen Mitarbeiter häufig von einer Rolle zur anderen. Fühlen sich die Mitarbeiter von heute der zunehmenden Informationsflut gewachsen oder ihr ausgeliefert? Was für Auswirkungen haben Multitasking und die ständige Erreichbarkeit? Macht Multitasking vielleicht sogar auf Dauer krank? Welche Weichen müssen gestellt werden, um den Anforderungen an Unternehmen gerecht zu werden und gleichzeitig die Bedürfnisse der Mitarbeiter nicht zu vernachlässigen?


Das Arbeitstempo steigt unternehmensübergreifend, viele Mitarbeiter wissen nicht mehr, wie sie den Anforderungen entsprechen sollen. Erreichen die Arbeitnehmer die zu hoch gesteckten Ziele trotz des großen Drucks, passt sich der Maßstab sofort an das soeben erreichte Ziel an. So geraten die Mitarbeiter in einen Strudel der immer größeren Arbeitsbelastung. Zusätzlich beeinträchtigt die permanente Informationsflut von innerhalb und außerhalb des Unternehmens den Arbeitsprozess. „Die ständigen Unterbrechungen durch E-Mail, Telefon und persönliche Ansprache führen zu Ineffizienz und dem permanenten Gefühl der Überforderung“, erläutert Utsch. Jeder Mitarbeiter wird bis zu 27-mal am Tag gestört, so das Ergebnis einer Studie. Für jede Störung in einem Arbeitsprozess braucht der Mitarbeiter durchschnittlich 15 bis 20 Minuten, um sich wieder auf die ursprüngliche Aufgabe voll zu konzentrieren. Dies führt zu Stress, Konzentrationsschwäche und einer vermehrten Anfälligkeit für Erkrankungen wie Burnout und Depressionen. Eine Studie der schwedischen Universität Linköping zeigte jüngst, dass das menschliche Gehirn gar nicht darauf ausgerichtet ist, gleichzeitig mehrere Dinge mit derselben Konzentration zu verarbeiten. Das Gehirn fokussiert sich demnach immer auf die gerade wichtigste Aufgabe. Hört man beispielsweise einem Gesprächspartner konzentriert zu, ist die Leistung der anderen Sinne, wie etwa das Lesen einer E-Mail am Bildschirm, eingeschränkt. Nur die Abarbeitung einzelner Aufgaben nacheinander stellte sich als wirklich effektiv und produktiv heraus.
„Die Unternehmen sind gefordert, einzugreifen“, so Utsch. „Der einzelne Arbeitnehmer ist nicht in der Lage, sich selbst oder anderen in einer Situation der Überforderung zu helfen. Die Managementebene sollte vorbeugend Maßnahmen ergreifen, um ihre Mitarbeiter zu schützen und gleichzeitig die Effektivität und letztlich die Produktivität im Unternehmen zu erhalten. Das Management überprüft idealerweise regelmäßig die tatsächliche Auslastung des einzelnen Mitarbeiters und lässt gegebenenfalls die Situation zusätzlich von einem Dienstleister unvoreingenommen von außen beurteilen“, rät Utsch. Um dem Druck und der permanenten Informationsflut entgegenzuwirken, bietet es sich an, eine klare Rollenverteilung einzuführen und diese auch einzuhalten. Mithilfe eines rollenbasierten Steuerungssystems weiß beispielsweise jeder Mitarbeiter, wann sich die anderen Teammitglieder gerade in welcher Rolle befinden. So kommt es zu weniger Störungen durch Telefonate und andere Anfragen. Reines Multitasking sollte durch klar definierte Ziele und eine bestmögliche Fokussierung ersetzt werden. Denn nicht nur Unternehmen brauchen einen klaren Fokus und erreichbare Zielsetzungen – auch die einzelnen Mitarbeiter.
Allein das Management ist fähig, die Leistungskultur im jeweiligen Unternehmen grundlegend zu beeinflussen: Realistische Arbeitsziele und eine klare Rollenverteilung schaffen ein besseres, gesünderes Arbeitsklima.

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Mythos Multitasking

An article from QZ-online.de

Im Arbeitsalltag springen Mitarbeiter häufig von einer Aufgabe zur anderen. Fühlen sie sich der zunehmenden Informationsflut noch gewachsen? Was für Auswirkungen hat die ständige Erreichbarkeit? Macht Multitasking auf Dauer krank?


Diesen Fragen ist das Beratungsunternehmen Acuroc nachgegangen. „Die ständigen Unterbrechungen durch E-Mail, Telefon und persönliche Ansprache führen zu Ineffizienz und dem permanenten Gefühl der Überforderung“, so Dr. Consuela Utsch, Geschäftsführerin von Acuroc.

STRESS: INFORMATIONSFLUT UND ARBEITSTEMPO

Erreichen die Arbeitnehmer die hoch gesteckten Ziele trotz des großen Drucks, passt sich der Maßstab sofort an das soeben erreichte Ziel an. So geraten die Mitarbeiter in einen Strudel der immer größeren Arbeitsbelastung. Dieser Stress kann zu Konzentrationsschwäche und einer vermehrten Anfälligkeit für Erkrankungen wie Burnout und Depressionen führen.
Dabei zeigen neurowissenschaftliche Studien, dass das menschliche Gehirn nicht darauf ausgerichtet ist, gleichzeitig mehrere Dinge mit derselben Konzentration zu verarbeiten. Nur die Abarbeitung einzelner Aufgaben nacheinander ist wirklich effektiv und produktiv.

GEGENSTEUERN: EINE FRAGE DES MANAGEMENTS

„Die Unternehmen sind gefordert, einzugreifen“, meint Utsch. Die Managementebene müsse vorbeugend Maßnahmen ergreifen, um ihre Mitarbeiter zu schützen und gleichzeitig die Effektivität und letztlich die Produktivität im Unternehmen zu erhalten.
Es biete sich an, eine klare Rollenverteilung einzuführen und diese auch einzuhalten. Mithilfe eines rollenbasierten Steuerungssystems weiß jeder Mitarbeiter, wann sich die anderen Teammitglieder in welcher Rolle befinden und welche Aufgaben sie gerade erledigen. So lassen sich Störungen vermeiden, glaubt Utsch.

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Virtuelle Teams erfolgreich managen

An article from computerwoche.de

Globale Kommunikation und Digitalisierung führen zu immer mehr virtuellen Teams. Diese Form der Teamarbeit birgt jedoch die Gefahr der Überlastung und Ineffizienz in Projekten. Wie Manager Fehler vermeiden, lesen Sie hier.
  • In virtuellen Teams ist der Kommunikations- und Abstimmungsaufwand extrem hoch.
  • Der ständige Rollenwechsel zwischen Linien- und Projektarbeit birgt die Gefahr der Ineffizienz.
  • In einem erfolgreichen Team sind Kompetenzen, Aufgaben und Zuständigkeiten eindeutig geklärt.

Es ist zur Normalität geworden, dass große Unternehmen eine Diversität von verschiedenen Standorten aufweisen. Produktion, Distribution und Vertrieb befinden sich oft an unterschiedlichen Orten, teils weltweit verstreut. Ein ständig wechselndes Umfeld durch die Akquisition sowie den Verkauf von Business-Bereichen führt zu neuen Anforderungen an die Mitarbeiter. Aufgrund der virtuellen Organisation ist selten klar, wer an welchen Themen, Projekten oder Serviceanfragen arbeitet und mit welcher Intensität. Gerade bei virtuell zusammengesetzten Teams ist es deshalb unverzichtbar, eine klare Verteilung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten zu haben. CIOs können sonst nicht einschätzen, wie und wo Ressourcen verplant sind: Haben Mitarbeiter noch Kapazitäten oder befinden sie sich bereits in der Überforderung?

Die modernen Vernetzungstechniken erleichtern einerseits die Kommunikation in virtuellen Teams, andererseits führen sie zu mehr Ablenkungen, die Mitarbeiter in ihrer Arbeit beeinträchtigen können. In virtuellen Teams ist der Kommunikations- und Abstimmungsaufwand extrem hoch und hat zuweilen nur noch mittelmäßigen Erfolg. Die Gründe dafür: Die Mitarbeiter und Führungskräfte erzeugen eine enorm hohe Informationsflut, allerdings oftmals wenig zielgerichtet. Ständige Unterbrechungen durch Anfragen von Mitarbeitern und Kunden per E-Mail, Telefon oder Messaging-Tools wie Lync stören den Ablauf und stressen die am Projekt beteiligten Personen. Darüber hinaus fühlen sich Mitarbeiter oft von der Vielzahl der Anwendungen überfordert oder sind im Umgang mit digitalen Technologien nicht ausreichend ausgebildet. Ferner können die oftmals kulturellen und sprachlichen Unterschiede virtueller und international verstreuter Teammitglieder zu Missverständnissen und Zuständigkeitsproblemen führen. Die Arbeit über Abteilungs-, Unternehmens- und Ländergrenzen hinweg braucht daher neue Rahmenbedingungen.

NEUE ANFORDERUNGEN AN MITARBEITER UND FÜHRUNGSKRÄFTE

Die Digitalisierung verlangt von den Beschäftigten einen geschulten Umgang mit analogen und digitalen Medien sowie die Fähigkeit, die Umwelt digital zu betrachten. Ein hoher Grad an Selbstorganisation, Kommunikationsfähigkeit und interkulturelle Handlungskompetenz sind die Voraussetzung hierfür. Die Konflikte zwischen Linien- und Projektarbeit und der dadurch bedingte ständige Rollenwechsel bergen jedoch die Gefahr einer ineffektiven Arbeitsweise. Davon sind vor allem Mitarbeiter betroffen, die gleichzeitig mehrere Rollen und Funktionen bekleiden. Einerseits wickeln sie Prozesse im Tagesgeschäft ab, andererseits sind sie in Projekte eingebunden. Sie müssen je nach Aufgabe von einer Rolle in die andere schlüpfen. Erschwerend kommt hinzu, dass Kollegen, externen Partnern oder Kunden, die diese Personen digital oder analog ansprechen, meist nicht bewusst ist, in welcher Rolle sich der Mitarbeiter gerade befindet.
Psychologische Studien zeigen, dass pro ungeplanter Störung etwa 15 Minuten Arbeitszeit verloren gehen. Dies führt zu Stress und Überforderung. Die Folge: Der Aufwand steigt, die Fehlerquote nimmt zu, Projekte verzögern sich. Häufig kennt das Management das aktuelle Arbeitspensum der Mitarbeiter nicht. Teilweise planen Führungskräfte die nötigen Ressourcen nur separat für ihre eigenen Mitarbeiter, so dass die übergreifende Einsicht in andere Teambereiche und die genutzten Ressourcen insgesamt fehlt. Wenn aber weitere Aktivitäten und Projekte an das Team delegiert werden, müssten dafür jedoch andere Aktivitäten oder ein anderes Projekt repriorisiert werden, um einer Überforderung und Fehlern vorzubeugen.

WAS GLOBALE TEAMS ERFOLGREICH MACHT

Erfolgreich zusammenarbeiten kann ein virtuelles Team nur, wenn Kompetenzen, Aufgaben und Zuständigkeiten eindeutig geklärt sind. Gerade in virtuellen Teams erscheint es unerlässlich, dass jeder weiß, zu welcher Zeit wer welche Rolle hat. Diese Rollenverteilung sollte auch von Führungskräften und anderen Mitarbeitern einsehbar sein. Dezidierte Rollen- und Servicepläne sowie belastbare Back-up-Pläne müssen gemeinsam mit den Mitarbeitern erarbeitet werden, damit diese eine möglichst große Akzeptanz innerhalb des Teams erfahren.
Klar definierte Rollen sorgen für Entlastung und verhindern eine kontraproduktive und doppelte Verplanung der Mitarbeiter. Dabei sollte immer ein Prioritätensystem zum Einsatz kommen. Aufgrund der Fokussierung auf Rollen und der daraus resultierenden Möglichkeit, ohne ungeplante Unterbrechungen zu arbeiten, steigt auch die Motivation der Mitarbeiter – die geplanten Aufgaben können termingerecht und konzentriert bearbeitet werden. Darüber hinaus schafft das rollenbasierte Arbeiten mehr Zeit für Freiräume, die die Innovationskraft stärken.
Ebenso wichtig wie rollenbasiertes Arbeiten ist eine strukturierte und zielgerichtete Kommunikation. Hierfür sollten klare Kommunikationsregeln gemeinsam im Team vereinbart werden. Jedes Teammitglied, das eine Information zu einem bestimmten Zeitpunkt benötigt, sollte darauf zugreifen können. Hierfür muss festgelegt werden, wer wann mit wem kommuniziert, welche Medien dafür genutzt und welche Inhalte kommuniziert werden. Rollenbasiertes Arbeiten und klare Kommunikationsregeln machen es möglich, dass jeder Mitarbeiter einen Tag pro Woche für neue, noch zu entwickelnde Rollen wie beispielsweise Knowledge Management, Event Koordination, Datenanalyse oder Schwachstellenoptimierung tätig sein kann. Darüber hinaus wird dieses Zeitfenster für Ideen, Innovationen und kreative Weiterentwicklung von Produkten sowie Services frei.

STARKER LEADER, STARKES TEAM

Auf Managementebene gilt es zu berücksichtigen, dass sich die lokalen Organisationseinheiten innerhalb eines Unternehmens durch verschiedene Reifegrade auszeichnen – einige Teams arbeiten auf Prozessebene, andere agil nach Bedarf. Managen bedeutet daher auch, Verantwortung für die anderen zu tragen. Hierzu gehört die Pflicht, Mitarbeiter vor Überlastung und Überforderung zu schützen, sie aber auch dabei zu unterstützen, das richtige Wissen aufzubauen. Für Manager ist es daher unerlässlich, jederzeit steuernd eingreifen zu können. Transparenz in Abläufen und Aufgaben sowohl innerhalb von Run-the-Business als auch in Change-the-Business ist daher oberste Priorität.
Gleichzeitig sollte das Management, wo immer es möglich erscheint, eine klare Trennung von Tagesgeschäft und Projektarbeit einhalten. Für das Unternehmen birgt dies die Möglichkeit, die wichtigen Projekte bereits von Beginn an mit der entsprechenden Geschwindigkeit voranzutreiben, verlässlich Leistungen und Entwicklungen im Markt zu positionieren sowie die Time-to-Market deutlich zu verkürzen. Die digitale Transformation gelingt nur, wenn virtuelle Teams performant und trotz oder gerade wegen unterschiedlicher kultureller Erfahrungen und Sozialisationen erfolgreich zusammenarbeiten. So sind Unternehmen besser für die Zukunft gewappnet und können nicht nur mit den Veränderungen in der Arbeitswelt Schritt halten, sondern diese zu ihrem Vorteil nutzen. (pg)

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Mut gehört dazu … wenn die Human Transformation mit der digitalen Schritt halten soll

An article from DIGITUS Magazin

Ein Interview mit Dr. Consuela Utsch, Geschäftsführerin der Acuroc GmbH


Was bedeutet die Digitalisierung eigentlich für das Human Resource Management? Wie können Mitarbeiter mit dem digitalen Wandel mithalten? Wie sollten Prozesse gestaltet werden, um die Möglichkeiten optimal zu nutzen?
Im Interview erläutert Dr. Consuela Utsch, Geschäftsführerin der Acuroc GmbH und Expertin für Human Resource Management, wie Unternehmen die Human Transformation vorantreiben und so das Potenzial des digitalen Wandels entfalten.

Frau Dr. Utsch, die digitale Transformation bringt viele Veränderungen mit sich. Wie müssen Unternehmen darauf reagieren und ihre Prozesse anpassen?

Consuela Utsch: Digitale Transformation bedeutet einerseits innovative Serviceideen und andererseits die zielorientierte Realisierung der Services. Ohne abteilungs- und firmenübergreifendes Teamwork und das Arbeiten in virtuellen Teams mit Partnern oder Lieferanten ist diese Zielsetzung nicht erreichbar. Sicher gibt es auch technische Herausforderungen, die durch erhöhtes Datenaufkommen, Sicherheitsanforderungen oder Schnittstellenprobleme gelöst werden müssen, doch gelingt dies umso effizienter und effektiver, je mehr kluge Köpfe gemeinsam an der Lösung arbeiten.
Aktuell hat in vielen Organisationen noch die Linienorganisation das Sagen. Das heißt, es wird in Know-how-fokussierten Abteilungen gearbeitet, die sich teilweise mit abteilungsübergreifendem Arbeiten schwertun. Viele Unternehmen können es sich aber kaum leisten, diesen Teams die Zeit zu lassen, sich in Ruhe zu finden, um erst nach einigen Monaten zu performen. Treffen dann in virtuellen Teams noch kulturelle Unterschiede, unterschiedliche Erfahrungen und Arbeitsweisen sowie Kommunikationsverhalten aufeinander, erhöht dies das Risiko auf Misserfolg enorm. Zudem müssen Teams auch dann erfolgreich zusammenarbeiten können, wenn die Teammitglieder mit völlig unterschiedlicher Reife bezüglich Strukturierung, Methoden- oder Prozesskompetenz ausgestattet sind.

Sie haben gerade davon gesprochen, dass für die digitale Transformation insbesondere Innovation benötigt wird. Wie bekommt man innovative Serviceideen?

Wir haben einige Kunden, die extra ein Start-up gegründet haben, um die Innovation im Unternehmen zu steigern. Die Ergebnisse waren jedoch so weit von dem weg, was in den nächsten Jahren umsetzbar ist, dass keine verwertbaren Resultate erzielt wurden. Andere Unternehmen führen Innovations-Workshops durch und sind über den spärlichen Output enttäuscht.
Wir sind davon überzeugt, dass Menschen einen „freien Kopf“ benötigen, der nicht durch das Tagesgeschäft und die ständigen ungeplanten Störungen, die Zeit fressen und Blindleistungen produzieren, „dicht“ ist. Mit unserer Methode schaffen wir für die Mitarbeiter genau diese Zeitfenster und konnten damit schon Gruppen, von denen es niemand erwartet hat, zu Innovationsteams machen. Großer Vorteil dieses Ansatzes ist, dass Mitarbeiter Innovationen liefern, die direkt auf Basis des aktuellen Know-hows im Unternehmen entstehen. Diese Innovationen können erfolgreicher umgesetzt werden, weil dafür genug „Bodenhaftung“ vorhanden ist.

Warum sind diese Störungen so problematisch?

Durchschnittlich wird jeder Mitarbeiter pro Tag 27 Mal gestört. Das ist das Ergebnis einer Feldstudie, die Cornelius König, Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Universität des Saarlandes, durchgeführt hat [1]. Wer sich bereits eine Stunde am Tag ausklinkt, arbeitet demzufolge effizienter und ist zufriedener. Wissenschaftler der University of California wiesen außerdem nach, dass Mitarbeiter, die zwischenzeitlich keine E-Mails empfangen, weniger gestresst sind und deutlich produktiver arbeiten [2]. Anders als Manager haben Mitarbeiter aber nur bedingt die Möglichkeit, sich eine kurze Auszeit zu nehmen und Outlook & Co. zu schließen oder die Sekretärin anzuweisen, keine Anrufe durchzustellen. Sie sind dafür auf das Entgegenkommen ihrer Vorgesetzten angewiesen, um sich für eine bestimmte Zeit aus dem Tagesgeschehen herauszuziehen. Das ist aber nur in den seltensten Fällen praktikabel. Sind die Mitarbeiter zu stark ins Tagesgeschäft eingebunden, können Innovation und neue Services nicht entstehen.

Das bedeutet mehr Freiräume für die Mitarbeiter. Wie können Unternehmen ihr Human Resource Management entsprechend neu gestalten?

Wir haben uns intensiv mit einer Vielzahl arbeits- und organisationspsychologischer Fragen auseinandergesetzt, um die Arbeitsweise neu zu ordnen. Für ein bestimmtes Zeitfenster sind die Mitarbeiter dabei ausschließlich in einer Rolle tätig und auch hauptsächlich in dieser ansprechbar. Sie arbeiten konzentriert und ohne Unterbrechungen an einem Stück. Natürlich muss die Abteilung aber gleichzeitig für Kunden, Kollegen und externe Partner jederzeit ansprechbar sein. Das ist der Spagat, den Unternehmen meistern müssen. Mit aqro haben wir ein Steuerungselement für diesen rollenbasierten Ansatz entwickelt. Dieser reduziert Blind- und Fehlleistungen und spart so Arbeitszeit ein, die für Innovationen sinnvoll genutzt werden kann.
Viel wichtiger aber noch: Es macht das Human Resource Management transparenter. Häufig sind die Abteilungen und das Arbeitsaufkommen im Unternehmen nur schwer zu überblicken. Mehr Transparenz bedeutet für die Abteilungsleiter und die Geschäftsführung natürlich auch mehr Steuerungsmöglichkeiten und mehr Planungssicherheit.

Eine Vielzahl der Unternehmen arbeitet mittlerweile international. Wie kann hier ein rollenbasiertes Human Resource Management in virtuellen, globalen Teams umgesetzt werden?

Gerade in virtuellen Teams mit Mitarbeitern aus unterschiedlichen Kulturkreisen, mit teilweise großen Unterschieden in der Arbeitsweise, dem strukturierten Vorgehen oder dem Prozessdenken, unterstützt ein rollenbasiertes Management das effiziente Zusammenarbeiten. Das leisten wir durch Klarheit – wer wofür zuständig ist, wo Übergabepunkte sind – und insbesondere durch die Festlegung, wie die Kommunikation zu laufen hat, damit alle „in time“ informiert sind und ihren Beitrag zum Ergebnis leisten können. Damit performen Teams, die bisher Findungsprobleme hatten, innerhalb kurzer Zeit.

Auch die Gesundheit der Mitarbeiter spielt in Unternehmen eine immer größere Rolle. Inwiefern sollten Führungskräfte diesen Aspekt unterstützen?

Das ist keine Frage des Sollens, sondern ein absolutes Muss. Die Mitarbeiter sind das Herzstück jedes Unternehmens. Wir haben eben das Thema Transparenz und die damit verbundenen Steuerungsmöglichkeiten angesprochen. Davon profitieren auch die Mitarbeiter. Durch mehr Transparenz können Unternehmen die Tätigkeiten und die Auslastung ihrer Abteilungen leichter einschätzen und kanalisieren. Vorgesetzte können so besser erkennen, wann ein Mitarbeiter Entlastung benötigt. Außerdem fällt es Unternehmen einfacher, Aufgaben umzuverteilen oder zielorientiert zu priorisieren. Ein rollenbasierter Ansatz reduziert darüber hinaus die grundsätzliche Belastung, da die Mitarbeiter seltener in ihrer Konzentration gestört werden.

Welche Fallstricke sehen Sie? Welche Hürden gilt es zu überwinden?

Häufig hören wir von Mitarbeitern, dass die neue Arbeitsweise nicht funktionieren kann, da jeder seinen eigenen Know-how-Schwerpunkt hat, den andere Kollegen nicht vollständig abdecken können. Mitarbeiter äußern zudem die Erwartung an den Einzelnen, dass alles, was an diesen herangetragen wird, sofort umgesetzt werden müsse. Auch wird argumentiert, man müsse immer erreichbar sein. Viele der Hürden liegen also in der Einstellung der Mitarbeiter selbst und in der Erwartungshaltung des Umfelds. Um diesem entgegenzuwirken, führen wir eine Art Pilotbetrieb durch, sodass der Nutzen und die Umsetzbarkeit für jeden Einzelnen spürbar werden. Danach sind diese Fallstricke und Stolpersteine in der Regel umschifft.

Für welche Unternehmen ist ein rollenbasierter Ansatz relevant? Eignet sich die Methode erst ab einer bestimmten Größe?

Für uns ist es völlig unerheblich, wie viele Mitarbeiter ein Unternehmen einsetzt. Rollenbasiertes Arbeiten ist sowohl für kleine und mittelständische Unternehmen als auch für international agierende Konzerne sinnvoll. Außerdem spielt es keine Rolle, in welcher Branche ein Unternehmen tätig ist.

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Neuer Test zum Scrum-Profi

An article from computerwoche.de

Mit der Online-Prüfung zum Scrum-Profi, zusammengestellt von Dr. Consuela Utsch, können sich ab sofort Interessenten in diesem Berufsbild testen lassen. Utsch ist Geschäftsführerin und Gründerin der IT-Unternehmensberatung Acuroc GmbH und des Human Ressources Management Spezialisten aqro GmbH.

„Certified by Professionals“ oder kurz CeLS heißen neue Zertifikate, die IT-Experten für Experten entwickeln. Geprüft werden online alle für ein IT-Berufsbild wichtigen Fähigkeiten, Fachkenntnisse, Methoden und Soft Skills. Ganz wichtig dabei: Die Testinhalte liefern IT-Fachleute. Für die bisherigen CeLS-Zertifizierungen konnten erfahrene Profis ihres Fachs gewonnen werden, die gerne ihr Wissen mit der Community teilen möchten.

Zielgruppe der Zertifikate sind IT-Fachleute – festangestellt und freiberuflich, die ihre projektbezogenen Fähigkeiten inklusive der Soft Skills mit einem Zertifikat nachweisen möchten, um so ihre Chancen am Arbeitsmarkt zu verbessern. Für jedes Berufsbild existieren insgesamt drei Tests für Einsteiger und Fortgeschrittene. Der neue Standard ist als herstellerunabhängiger Test gedacht und soll sich nicht mit den etablierten Herstellern, die meist ihre eigenen Produkte punktuell zertifizieren, messen.

DAS ZERTIFIKAT FÜR DEN SCRUM-PROFI

Die Testfragen für den Scrum-Profi wurden von Consuela Utsch konzipiert. Sie ist Geschäftsführerin und Gründerin der beiden Dienstleister Acuroc GmbH und der aqro GmbH. Seit über 20 Jahren berät sie Unternehmen bei der Implementierung von Betriebs- und Projektmanagementprozessen sowie in allen Themenbereichen der IT-Governance und der digitalen Transformation. Auf ihre Methode aqro, die ihren Angaben zufolge die Leistung von Scrum-Teams erhöht, besitzt Utsch ein weltweites Patent, und sie ist Autorin des Fachbuches „aqro Stressfreies und effizientes Human Resource Management“.
„Projektmanagementerfahrungen sind hilfreich, aber nicht zwingend erforderlich“, beruhigt die IT-Managerin Utsch Interessierte, die sich dem Test zum Scrum-Experten unterziehen wollen. Geeignet seien alle Mitarbeiter, die Produkte entwickeln, die sowohl von der fachlichen Seite kommen als auch als Projektmanager oder Entwickler (z.B. Softwareentwickler) tätig sind. Zielgruppe sind potenzielle Scrum-Master, Product Owner, Mitarbeiter in einem Scrum-Projekt, Betroffene von einem Scrum-Projekt.
„Für die Prüfungen sind allerdings gute Englischkenntnisse erforderlich“, gibt Utsch zu bedenken. Technisches Grundwissen sei nicht erforderlich, auch keine bestimmte Ausbildung. „Selbstverständlich“ benötige man fundierte Kenntnisse der Scrum-Projektmanagementmethode. Bei den Tests gehe es um theoretische Kenntnisse auf der Basis des Scrum-Guides. „Im Rahmen der Prüfungen haben wir uns auf diesen Kontext fokussiert“, erzählt Utsch.
Funktionen und Rollen aber auch Karrieremöglichkeiten entsprechen der Zielgruppe (potenzielle Scrum-Master, Product Owner, Mitarbeiter in einem Scrum-Projekt). Scrum-Master sollten neben Scrum-Kenntnissen Moderations-Know-how und Coaching-Erfahrungen anstreben; Product Owner könnten sich mit den speziellen Herausforderungen des Anforderungsmanagements in einem Scrum-Projekt beschäftigen; Software-Entwickler mit Extreme Programming (XP) und Themen wie Testautomatisierung und Continuos Delivery weiterentwickeln. Selbstverständlich sind auch alle Mitarbeiter und Rollen Zielgruppe, die sich mit der Kombination von Scrum mit einer anderen Projektmanagementvorgehens (PMI, IPMA, Prince2 etc.) beschäftigen oder die Scrum in ein bestehendes Governance Environment integrieren möchten.
Teilnehmer können das Zertifikat in den Stufen Bronze, Silber und Gold erwerben. Die Bronze-Stufe fragt das Grundwissen des Berufsbildes ab, die Silber-Stufe verlangt tiefergehendes Fachwissen. Die Gold Zertifizierung beinhaltet zudem einen Persönlichkeitstest, der verschiedene Persönlichkeitsmerkmale abfragt.

Bildquellen: bbernard – shutterstock.com

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In 5 Schritten zu mehr Innovationskraft

An article from (19.09.2016), business-echo.de (14.09.16), it-daily.net (13.09.16), pressebox.de (13.09.16)

Expertin Dr. Consuela Utsch erklärt, wie Unternehmen die wichtigste Ressource des digitalen Zeitalters effektiv nutzen.


Digitaler Wandel: Unternehmen sehen sich einem immer größeren Wettbewerb ausgesetzt. Die Märkte verändern sich. Die Projekte werden umfangreicher und auch die Komplexität der Themen nimmt kontinuierlich zu.
Entscheidend für den Unternehmenserfolg ist nicht mehr ausschließlich das eigene Know-how und dessen Anwendbarkeit. Besonders die Innovationskraft jedes Unternehmens gewinnt an Bedeutung. Nur wer Prozesse optimiert und neue, innovative Services entwickelt, kann sich gegenüber Konkurrenten behaupten und einen Wettbewerbsvorteil verschaffen.
Expertin Dr. Consuela Utsch, Geschäftsführerin der Acuroc GmbH, hat mit aqro eine Methode entwickelt, die das Änderungsmanagement unterstützt und die Innovationskraft steigert. In fünf Schritten verdeutlicht sie, worauf Unternehmen besonders achten sollten, um die wichtigste Ressource des digitalen Zeitalters für sich zu nutzen.

TRANSPARENZ DURCH KLARE ROLLENVERTEILUNG

Ohne Transparenz keine Innovationen. Im digitalen Zeitalter steigen die Anforderungen für Unternehmen und gleichzeitig auch für die Mitarbeiter. Die Projekte werden komplexer. Experten aus den unterschiedlichsten Bereichen und Abteilungen arbeiten zusammen. Die Aufgaben und Verantwortlichkeiten gehen fließend ineinander über. Mitarbeiter müssen ständig zwischen dem Projekt- und dem Tagesgeschäft hin- und herspringen. Für Geschäftsführer und Abteilungsleiter wird es dadurch schwieriger, die Tätigkeiten und damit auch die Verantwortungsbereiche der Mitarbeiter zu überblicken. Das führt zu Intransparenz, zu Überlastung der Spezialisten und lässt keinen Raum für Kreativität. Wie sollen Mitarbeiter auch Innovationen entwickeln, wenn die linke Hand nicht genau weiß, was die rechte Hand gerade macht? Und wenn sie zwischen den unterschiedlichen Aktivitäten des Tages- und Projektgeschäfts hin und her gerissen sind und so den Wald vor lauter Bäumen nicht sehen? Um ein Innovationsklima zu etablieren, müssen Unternehmen für Transparenz sorgen und Raum für stressfreien und kreativen Austausch schaffen. Sinnvoll ist es beispielsweise, den Schwerpunkt von der Linien- auf die Projektorganisation zu verlagern. Mitarbeitern werden so klare Rollen zugewiesen und sie sind für ein bestimmtes Zeitfenster nur in einer Rolle tätig.

KREATIVE FREIRÄUME SCHAFFEN

Ein gestresster Geist entwickelt keine Innovationen. Sind die Mitarbeiter zu sehr in das Tagesgeschäft eingebunden, haben sie keine Kapazitäten für innovative Ideen und Services. Einer der größten Stressfaktoren des Alltags sind Störungen. Diese haben einen direkten Einfluss auf die Effizienz der Arbeit. Durch einen rollenbasierten Ansatz arbeiten Mitarbeiter ohne Unterbrechungen konzentriert am Stück. Das reduziert den Stress und spart täglich bis zu eineinhalb Stunden Arbeitszeit pro Mitarbeiter. Trotzdem ist die Abteilung jederzeit für Kunden, Kollegen und externe Partner ansprechbar. Diese gewonnenen Freiräume sollten Unternehmen ihren Mitarbeitern zur Verfügung stellen, um neue Ideen zu entwickeln und Innovationen voranzutreiben.

AUF INTERNES KNOW-HOW ZURÜCKGREIFEN

Keine Innovationen der Innovationen willen. Kreativität und Innovationskraft sind etwas Organisches, das im Unternehmen wachsen muss. Es gibt diverse Unternehmen, die eigens ein Start-up gegründet haben, um Innovationen zu fördern. Die Resultate waren jedoch so weit von der Praxis entfernt, dass sich von den Ergebnissen nichts umsetzen ließ. Ähnlich unbefriedigend sind die Resultate von Unternehmen, die plötzlich Innovationsworkshops durchführen und auf verwertbare Ideen und Ergebnisse hoffen. Die Entwicklung neuer Services und innovativer Ideen ist ein kontinuierlicher Prozess und lässt sich nicht von der Managementebene ad hoc an den Mitarbeiter diktieren oder von ihm einfordern. Außerdem sollten Innovationen immer auf Basis des internen Know-hows entstehen. So können diese viel erfolgreicher umgesetzt werden, da hierfür genug „Bodenhaftung“ vorhanden ist.

VON VIRTUELLEN TEAMS PROFITIEREN

Unterschiedliche Perspektiven sorgen für mehr Innovationen. Der digitale Wandel vereinfacht das standortübergreifende Arbeiten an Projekten. Die Produktion, die Distribution oder der Vertrieb eines Unternehmens sind häufig weltweit verstreut. Durch Übernahmen von Businessbereichen kommen neue Standorte hinzu. Mitunter ist aber nicht klar, wer an welchen Themen oder Projekten arbeitet. Vor allem bei virtuell zusammengesetzten Teams müssen Unternehmen Aufgaben und Verantwortlichkeiten transparent zuweisen. Durch eine effiziente, standortübergreifende Zusammenarbeit profitiert auch die Innovationskraft jedes Unternehmens, da kulturelle Unterschiede, andere Erfahrungen, Arbeitsweisen und Kommunikationsverhalten in die Entwicklung neuer Produkte und Services einfließen. Findet ein regelmäßiger und enger, virtueller Austausch statt, können beispielsweise Herangehensweisen adaptiert und auf andere Märkte angepasst werden. Für die Innovationskraft jedes Unternehmens ist das eine riesige Chance.

PARTNERSCHAFTEN UND NETZWERKE AUSBAUEN

Kooperationen fördern Innovationen. Da der Umfang und die Komplexität von Projekten kontinuierlich steigen, stoßen viele Unternehmen an ihre Grenzen. Experten aus den unterschiedlichsten Bereichen arbeiten in Projektteams zusammen, um ganzheitliche Lösungen zu entwickeln. Einen Wettbewerbsvorteil verschafft sich, wer über ein möglichst breites Know-how-Portfolio verfügt. Vor diesem Hintergrund müssen Unternehmen ihr Expertennetzwerk ausbauen und strategische Kooperationen mit geeigneten Partnern eingehen. Nur wer sich weit vernetzt und auch externe Einflüsse zulässt, kann den steigenden Marktanforderungen nachkommen und für den Kunden innovative Dienstleistungen anbieten. Dabei kommen dem eigenen Unternehmen die Expertise und die Innovationskraft des gesamten Netzwerks zu gute. Durch die Realisierung ganzheitlicher Projekte steigt auch die Wahrnehmung des Unternehmens und die Strahlkraft als innovativer Lösungsanbieter.

ACUROC GMBH UND aqro GMBH

Seit über 25 Jahren berät die international tätige Acuroc GmbH mittelständische Unternehmen und die Großindustrie bei der Implementierung von Betriebs- und Projektmanagement-Prozessen sowie in allen Themenbereichen der IT-Governance.
Die aqro GmbH ist eine Schwestergesellschaft der Acuroc GmbH im Bereich Human Resource Management. aqro ist eine von Acuroc entwickelte Methode, die das Änderungsmanagement unterstützt und Blind- und Fehleistungen reduziert.

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Zum siebten Mal Top-Consultant

Eines der besten Beratungsunternehmen für den Mittelstand

 

TOP CONSULTANT-MENTOR CHRISTIAN WULFF WÜRDIGT DAS UNTERNEHMEN

Idstein: Acuroc GmbH ist einer der besten Management- und IT Berater Deutschlands und darf sich TOP CONSULTANT 2016 nennen. Grundlage der Ehrung ist eine Kundenbefragung auf wissenschaftlicher Basis. Das Siegel zeichnet zum siebten Mal Berater aus, die sich auf den Mittelstand spezialisiert haben. Acuroc GmbH darf sich als einzige Unternehmensberatung in Deutschland zum siebten Mal TOP CONSULTANT nennen. Als Mentor des Beratervergleichs gratulierte Bundespräsident a.D. Christian Wulff dem Unternehmen am 24. Juni auf dem 3. Deutschen-Mittelstands-Summit in Essen.
Acuroc gehört zu den Beratern in Deutschland, die am besten „mittelständisch“ sprechen – das hat der Beratervergleich TOP CONSULTANT ermittelt. Das Siegel gibt jenen mittelständischen Unternehmen, die einen Berater suchen, eine verlässliche Orientierung in einem unübersichtlichen Markt.
Die Grundlage für die Auszeichnung ist eine wissenschaftlich fundierte Kundenbefragung, die von Prof. Dr. Dietmar Fink von der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg und Bianka Knoblach durchgeführt wurde. Beide leiten die Wissenschaftliche Gesellschaft für Management und Beratung (WGMB) und führen TOP CONSULTANT zum siebten Mal durch. Für die Auszeichnung ist entscheidend, dass die Kunden dem Berater einen hohen Grad an Professionalität attestieren und mit dessen Leistungen sehr zufrieden sind.
Alle bei TOP CONSULTANT ausgezeichneten Berater, die sich in fünf Kategorien bewerben konnten, haben ein sehr gutes oder gutes Ergebnis erzielt. Acuroc hat es als eines von insgesamt 87 Unternehmen in die Riege der besten Berater 2016 auf Platz 4 geschafft.
Die Acuroc ist bereits seit mehr als 25 Jahren am Markt erfolgreich und hat sich auf die Beratung von IT Organisationen spezialisiert. Die Berater begleiten ihre Kunden nachweislich auf dem Weg zu besseren Prozessen und höherer Produktivität. Sowohl Mitarbeiter als auch das mittlere Management werden in die Veränderungsprozesse mit eingebunden, was zu einer außerordentlich hohen Erfolgsquote und Zufriedenheit auf allen Seiten führt.
„Die Nachhaltigkeit von Veränderungen ist uns sehr wichtig. Deshalb garantieren wir unseren Kunden, dass 95% der von den Änderungen betroffenen Mitarbeiter diese akzeptieren. Damit werden die Veränderungen gut ins Unternehmen integriert und nachhaltig gelebt“, erklärt Geschäftsführerin Dr. Consuela Utsch. Sie setzt dabei auf eine partnerschaftliche Herangehensweise: Veränderungen sollen für alle tragbar und neben dem eigentlichen Tagesgeschäft umsetzbar sein. „Kunden schätzen unsere Ehrlichkeit. Lieber gehen wir Projekte Schritt für Schritt an, als die Beteiligten zu überfordern“, sagt die Geschäftsführerin.
„Mittelständische Unternehmen erwarten, dass Berater mit ihnen auf Augenhöhe kommunizieren und individuelle Lösungen für ihre spezifischen Herausforderungen erarbeiten“, sagt Prof. Dr. Dietmar Fink, „die TOP CONSULTANTS zeigen sehr eindrucksvoll, dass sie den Wünschen ihrer Kunden gerecht werden und auch über den Tellerrand blicken. Im unüberschaubaren Beraterdschungel erhalten die Kunden durch das TOP CONSULTANT-Siegel eine Orientierung, auf die sie vertrauen können.“

TOP CONSULTANT: DER BERATERVERGLEICH

Seit 2010 vergibt compamedia das TOP CONSULTANT-Siegel an Berater für den Mittelstand, die sich aus Sicht der Kunden durch besondere Leistungen auszeichnen. Bewerben können sich Consultants in den Kategorien Personal-, Management-, IT- und technische Beratung sowie Organisationsentwickler. Die wissenschaftliche Leitung des Unternehmensvergleichs liegt in den Händen von Prof. Dr. Dietmar Fink, Professor für Unternehmensberatung an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg, und Bianka Knoblach. Beide leiten die Wissenschaftliche Gesellschaft für Management und Beratung (WGMB). Mentor ist Bundespräsident a.D. Christian Wulff. Medienpartner ist das manager magazin.

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